Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

После того как подписан трудовой договор с новым перспективным сотрудником, не время останавливаться на достигнутом. Первый месяц работы — самый опасный период, ведь именно в это время принимается большинство[1] решений об увольнении со стороны персонала. Смена места работы всегда связана со значительными изменениями в жизни человека, ведь он мгновенно получает сразу несколько новых ролей — подчиненный, руководитель, коллега. Поэтому не стоит удивляться тому факту, что для полной адаптации к новым условиям необходимо время. А вот сколько времени для этого понадобится, во многом зависит от фирмы.

Какие виды адаптации существуют

Обычно адаптация персонала бывает разделена на производственное и непроизводственное направление. Первое включает несколько поднаправлений, в числе которых следующие разделы: профессиональный, психофизиологический, социальный психологический, организационный психологический, организационный административный, экономический и санитарно-гигиенический. Второй вид включает адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, а также адаптацию в период отдыха. Все они, независимо от сложности и особенностей реализации, имеют тесную взаимосвязь между собой.

Зная основные виды адаптации, каждый эйчар получает отличную возможность реализовать самый неординарный и сложный проект. Согласно ему, специалисты смогут избавиться от проблем, и наладить взаимоотношения персонала и управляющего звена в коллективе.

Приспособление к новой обстановке — многосторонний процесс.

Он включает несколько видов адаптации к меняющимся условиям:

• Психофизиологическая — перестройка психики, режима жизни, физиологических процессов.
• Социальная — усвоение норм общения в новом коллективе, налаживание контактов, становление как члена команды.
• Профессиональная — оценка знаний и навыков, их изменение под новые требования.
• Производственная — изучение трудовых норм в компании, регламентов, рабочих инструментов, оборудования.
• Организационно-административная — знакомство с подходами к управлению, внутренней кадровой программой и организационной структурой.
• Финансовая — перестроение бюджета, соотношения доходов и расходов с учётом нового заработка и других условий, к примеру, проезда к месту работы.

Когда обе стороны понимают, на каких уровнях идёт адаптация, она проходит с минимальным стрессом.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новых сотрудников

Почти все сотрудники испытывают на новом месте одни и те же проблемы. В первую очередь они страдают из-за психологического дискомфорта от требований даже очень лояльного руководства (просто за счет того, что они им в новинку), боятся проявлять себя и привлекать лишнее внимание. Новички часто ощущают себя не на своем месте, из-за чего дистанцируются от коллег, а иногда даже задумываются об уходе еще до окончания испытательного срока.

Среди наиболее частых проблем новых сотрудников можно выделить:

• недостаток навыков самоорганизации;
• слабый уровень адаптации к новой среде;
• стеснение при общении с коллегами и руководителями;
• отсутствие практических навыков или недостаточный уровень компетентности.

Затруднять процесс адаптации могут и субъективные переживания:

• неуверенность в собственных силах;
• боязнь допустить простую ошибку, показаться коллегам непрофессионалом;

• страх не понравиться руководству или другим сотрудникам, стать изгоем в коллективе;
• опасение потерять работу, грубо нарушить правила компании;
• нежелание сближаться с командой, эмоциональная отстраненность.

• В зависимости от опыта работы адаптация новых сотрудников в компании может быть первичной и вторичной. Также выделяют профессиональную, производственную, социальную, финансовую и психофизиологическую адаптацию.
• Методы адаптации позволяют человеку быстрее и комфортнее привыкнуть к новому рабочему месту, обязанностям и коллективу. Для этого компании разрабатывают собственные планы адаптации, проводят тренинги для новичков, назначают им наставников, организовывают встречи с руководством, помогают сотрудникам влиться в коллектив на корпоративных мероприятиях.
• Есть три этапа адаптации сотрудника. На стадии ознакомления человек узнает цели компании, изучает структуру организации. На этапе приспособления новичок под контролем наставника выполняет рабочие задачи. Ментор помогает исправлять ошибки, оценивает действия сотрудника. Последний шаг — ассимиляция. Работник знает все процессы, становится полноправным членом команды, готов обучать других новичков.

Этапы адаптации нового работника

Ознакомление

Стандартно оно приходится на время испытательного срока. Новичку рассказывают о целях и задачах организации, корпоративных ценностях. Его знакомят с коллективом. Новый работник получает возможность решить, совпадают ли его желания и устремления с тем, что предлагают в данной конкретной компании. Ему надлежит решить, оставаться в этой организации или искать другую.

Работодатель также решает, обладает ли новичок необходимыми компетенциями, справится ли он с работой. Если устремления компании и нового сотрудника совпадают, работники кадровой службы готовят приказ о приеме на работу. Если же нет, с сотрудником расстаются.

Приспособление

На прохождение этого этапа может потребоваться до года. Конкретный срок определяется сложностью должностных обязанностей, помощью со стороны коллег, руководства, подчиненных и кадровой службы. Как показывает анализ, кладовщику на адаптацию требуется 27 дней. Офис-менеджеры и секретари осваиваются на новом месте за 46-47 дней. Сотрудникам бухгалтерии, отделов продаж, руководителям разного уровня на вхождение в должность требуется 80-82 дня. Сложнее всего приходится программистам (102 дня) и HR-персоналу (100 дней).

Ассимиляция

Коллектив принимает новичка. Последний понимает, что от него ждут. Он начинает работать с большей эффективностью. Также появляется осознание, какие задачи относятся к приоритетным, а какие придется решать ежедневно и ежечасно.

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Как правильно провести адаптацию

Проведение адаптации необходимо начинать с главного — грамотной подготовки и изучения особенностей специалистов. В зависимости от конечной цели, которую преследует HR-специалист, типичная подготовка может включать как базовые, так и индивидуальные программы. Чтобы их реализовать, необходимо заранее подготовить план работы:

• Разобрать требования к сотруднику, выделив важные и второстепенные. Нужно оценить знания работника, его личные качества и иные факторы. Первостепенными должны быть личностные характеристики и трудовые возможности. Например, если компания выбирает веб-дизайнера, учитывают: трудолюбие, клиентоориентированность, знание трендов, уникальный стиль рисования. Преимуществом будет наличие дипломов или сертификатов об окончании профессиональных курсов (3D-дизайн, графика, рисование в различных программах, обработка изображений и многое другое).

• Помочь настроиться на продуктивную деятельность. При необходимости за каждым специалистом можно закрепить наставника. Последний введёт в коллектив, расскажет об особенностях рабочего процесса.
• Оказать активную поддержку на каждом этапе интеграции новых решений. Поддержка сотрудника в реализации креативных задумок и ответы на возникающие вопросы — полдела на пути к лучшему будущему компании.

• Контролировать на первых этапах введения в работу. Любые мероприятия или коллаборации, в которых будет участвовать новый сотрудник, заслуживают особого внимания. Постоянный и грамотный контроль позволяет раскрыть потенциал сотрудника, а также помочь ему быстро адаптироваться в новой компании.

Какие виды адаптации персонала существуют

Выделяют несколько типов классификаций адаптации работников:

С учётом опыта нового сотрудника адаптация может быть:

• первичной. Человек только получил диплом, ещё нигде и никогда не работал;

• вторичной. Сотрудник имеет стаж трудовой деятельности. У него есть определенные представления о том, что и как ему предстоит делать.

Но приведённая выше классификация я не принимает в расчёт реалии, предлагаемые новому работнику. С учётом этого фактора выделяют следующие виды адаптации персонала:

• профессиональная.

  Работодателю предстоит проверить имеющиеся у сотрудника компетенции, дать ему знания, необходимые для работы;

• производственная.

  Работник узнаёт, с каким оборудованием ему предстоит работать. Обязательно проводятся инструктажи по ОТ и ТБ;

• социальная. Не менее важно стать частью коллектива, влиться в него;
• финансовая.

  Смена компании-работодателя или даже должности в большинстве случаев сопряжена с изменением доходов. Где-то приходится корректировать и расходы, например, приходится делать пересадку с метро на автобус. Либо в новой компании больше платят, но не предусмотрена компенсация обедов;

• психофизиологическая.

  Например, на работу необходимо теперь приезжать на час раньше. Из-за этого меняется режим сна и отдыха. В новой компании могут быть и иные требования к внешнему виду.

Для разработки программ найма необходимо:

1) Провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов.

2) Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи.

3)При отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

4)Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или, не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической части приведен психологический тест, который дает возможность увидеть проблемы, с которыми столкнется компания «Авалон», при наборе подходящего им персонала.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник – тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

Что такое адаптация персонала

Адаптация — это процесс, который сотрудник проходит с момента найма на должность до полной интеграции в коллектив и рабочую среду. Длительность этого этапа зависит от отрасли, должности, специфики работы компании и психологических особенностей самого человека.

Обычно на адаптацию отводится испытательный срок — формальный «тестовый» период, когда компания и сотрудник решают, подходят ли они друг другу. Согласно Трудовому кодексу РФ, он длится максимум три месяца, но работодатель может сократить его на своё усмотрение.

Также адаптация бывает «вторичной»: её проходят не новые, а уже работающие сотрудники. Она может быть необходима, если человек, например, получает повышение или меняет специальность внутри компании. В этом случае ему тоже нужно внимание и помощь с новыми обязанностями.

Как минимум частичную адаптацию будет проходить весь коллектив, если произошли крупные организационные изменения. Например, сменилось руководство, штат компании сократился или, наоборот, стал больше. В этом случае руководство должно рассказать сотрудникам об изменениях и организовать им комфортный переход в новую рабочую среду.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Адаптация новых сотрудников в организации обычно проходит в четыре этапа:

1 этап: оценка уровня подготовки новичка. Помогает понять, какой у человека опыт в работе или на определенной должности, чтобы под него составить программу адаптации.

2 этап: ознакомление. Новичок знакомится с порядками компании, за время испытательного срока понимает особенности целей и задач организации, решает, соответствует ли ее корпоративная культура его ожиданиям, можно ли здесь сделать карьеру. Руководство тоже изучает новенького со всех сторон, чтобы принять окончательное решение — брать его официально в свои ряды или же подыскать кого-то другого.

3 этап: приспособление. На этот этап уходит от 1 до 12 месяцев. Все зависит от специфики работы, должности, уровня ответственности и помощи, которую оказывают коллеги. На стадии приспособления человек полностью вливается в коллектив и уверенно делает свою работу.

Это интересно! По статистике, человеку той или иной должности требуется определенное время на адаптацию. Например, руководители приспосабливаются к новому рабочему месту примерно за 80 дней. Офисным менеджерам нужно до 50 дней. Кладовщики привыкают 27-30 дней. При этом, судя по недавнему исследованию компании «Экопси», в большинстве организаций программа адаптации длится 3 месяца независимо от категории сотрудника.

4 этап: ассимиляция. Новый сотрудник отлично себя чувствует в коллективе, четко знает свою роль, на все 100% отдается работе, умеет принимать решения без руководства и наставников, фильтрует важные задачи и те, которые подождут. Адаптация закончена, начинается полноценная работа.

«Первичная оценка новичка проходит еще на этапе собеседования, – отмечает Дарья Мостокалова. – В первые дни работы сотрудника мы составляем план, по которому новый коллега будет знакомиться с компанией. В нем выделяется несколько блоков, которые необходимо освоить, при этом за каждый из блоков могут отвечать разные сотрудники. Таким образом, оценка новичка, ознакомление, приспособление, ассимиляция происходят параллельно и проходят под чутким контролем наставника, HR и других коллег».

Виды и методы адаптации

Выделяют три основных вида адаптации:

• организационная — сотрудника знакомят с порядком и правилами компании, командой в отделе, другими специалистами, с кем придется взаимодействовать;

• психологическая, социальная — в рамках этой адаптации HR-специалист или руководитель мониторит уровень удовлетворенности работой, выявляет возможные проблемы с мотивацией и взаимоотношениями с коллегами, причины этих проблем;

• профессиональная, производственная — сотруднику очерчивают зону ответственности, обозначают приоритетные задачи и пути развития; новичок должен понимать, что ему нужно сделать, чтобы пройти испытательный срок.

Методы адаптации могут и должны применяться в комплексе. Примеры методов:

1. Экскурсия. Новому сотруднику показывают офис, производственные площадки, розничные магазины, склад, при необходимости организуют командировку в филиал в другом городе. Благодаря этому новичок узнает специфику деятельности компании, обучается лучше понимать продукт, бизнес-процессы, работу команды.

2. Наставничество. К сотруднику прикрепляют более опытного или старшего коллегу, который отвечает на рабочие вопросы, подсказывает, как решать трудные задачи. В небольших организациях функцию наставника берет на себя руководитель.

3. Беседа. Это личная встреча сотрудника с руководителем или HR-менеджером, в ходе которой новичок может задать вопросы, высказать опасения или предложения, обсудить результат.

4. Тренинги, вебинары. Новый сотрудник проходит обучающие мероприятия, знакомится с продуктами компании и спецификой работы с ними. Усваивает правила взаимодействия с клиентами, партнерами.

5. Опросы, анкетирование. Новичок дает обратную связь с помощью автоматизированных опросников. После их анализируют HR-специалист и руководитель.

Частые ошибки при адаптации новых сотрудников

Ошибки, которые допускаются при адаптации, могут привести к тому, что новый сотрудник покинет компанию или его мотивация будет сильно снижена.

Часто ответственные за процесс люди совершают следующие ошибки:

1. Не познакомили с коллегами, с высшим руководством. Новый сотрудник может попасть в неловкое положение, не зная в лицо коллег, с которыми придется взаимодействовать. Многие топ-менеджеры требуют соблюдения негласных правил общения, поведения, и если новичок с ними не знаком, может возникнуть конфликт.

2. Не рассказали о традициях компании. Например, как принято отмечать дни рождения, какие есть неформальные активности. Не зная об этом, новичок может испытать неловкость. А коллеги — сформировать к нему негативное отношение, так как не знают, что новичок не был предупрежден о традициях и только по этой причине не участвует в них.

3. Не подготовили рабочее место, не показали офис. Новому сотруднику самому приходится беспокоить первых встретившихся ему коллег, чтобы спросить, где туалет; в каком кабинете искать системного администратора, который поможет настроить технику. На это уходит полдня. Ситуация усугубляется, если во второй половине дня руководитель строго требует с новичка отчет и объяснение, почему не были выполнены прямые рабочие обязанности.

4. Не рассказали о мотивационной схеме, системе обучения. В результате у нового сотрудника нет понимания, сможет ли он расти в компании, что ему нужно сделать, чтобы претендовать на премию. Хуже, если в компании практикуются штрафы и новичок о них узнает де-факто, после нарушения, которое он допустил только потому, что его не предупредили. Еще важно оговорить, в каких ситуациях возможен ненормированный рабочий день, например, тренинги проводятся в выходные. Такая информация не должна стать сюрпризом.

Методы и этапы адаптации

Процедуры адаптации персонала нужны для успешного внедрения новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Однако, большинстве случаях, новичок в организации сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых формируется именно с отсутствием информации о распорядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. [13,С.14] Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1.Анализ уровня профессиональных навыков новичка. Необходимо разработать наиболее эффективный план адаптации, для того что бы понять на что способен наш сотрудник . Если же сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных отраслях других компаний, то время его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны нестандартные ситуации решения которых он знает. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коллектив, знакомство корпоративными особенностями, правилами поведения, целями и задачами т. д.

К вопросу об адаптации персонала…

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.📌 Реклама

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

📌 Реклама

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

📌 Реклама

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

Похожие записи:

• Наличие решений о приостановлении операций по счетам налогоплательщика в банке
• Совершение завещания в нотариальном порядке
• Запись за номером недействительна в трудовой книжке образец 2021