Участники антикризисного управления 2021
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Участники антикризисного управления 2021». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Избранные спикеры CrisisConf21 (добавляются)
Законопроект предусматривает возможность проведения общих собраний акционеров/участников с дистанционным участием (в онлайн-формате).
Действующее законодательство уже позволяет акционерам частично применять информационные и коммуникационные технологии при проведении общих собраний. При этом возможность проведения собрания участников ООО в онлайн-формате закон не предусматривает.
В документе предусмотрены базовые требования к информационным и коммуникационным технологиям, с использованием которых могут проводиться такие общие собрания. Предусматривается отказ от необходимости обязательного направления или вручения бюллетеней для голосования и материалов к собранию, изготовленных на бумажном носителе. Участники смогут знакомиться со всеми материалами дистанционно.
Общее собрание общества с дистанционным участием должно проводиться с возможностью присутствия в месте его проведения, а если это предусмотрено уставом общества, оно может проводиться без определения места его проведения и возможности присутствия в таком месте.
При проведении общего собрания должна быть обеспечена запись видеотрансляции собрания, которая приобщается к протоколу собрания. Вместе с протоколом собрания и записью видеотрансляции должно обеспечиваться хранение информации о волеизъявлении лиц, принимавших участие в собрании.
Дополнительно законопроект предусматривает возможность проведения общего собрания в онлайн-формате также для владельцев облигаций и владельцев инвестиционных паев закрытого паевого инвестиционного фонда.
Учитывая, что в ряде случаев требуется нотариальное удостоверение решения общего собрания акционеров/участников и состава акционеров/участников, присутствовавших при принятии данного решения, законопроектом предлагается предоставить нотариусам полномочия такого удостоверения с использованием цифровых технологий нотариата в случае проведения онлайн-собраний.
Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.
Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.
Основные задачи такого управления:
- профилактика негативных ситуаций на предприятии;
- распознавание кризисов;
- преодоление их последствий;
- смягчения кризисных процессов.
Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.
Профилактическое направление включает в себя:
- мониторинг деятельности компании;
- своевременное выявление негативных процессов;
- оценка работы подразделений фирмы;
- разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.
Управление во время кризиса предполагает:
- стабилизацию финансового состояния предприятия;
- увеличение объема реализации продукции;
- оптимизацию расходов компании;
- повышение прибылей;
- решение внутренних конфликтов.
Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.
Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.
Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.
Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.
Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.
Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:
- Всесторонняя диагностика фирмы;
- Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
- Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.
Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.
Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.
Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.
Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.
Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.
Вот некоторые из них:
- ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
- формирование реестра платежей;
- повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
- скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
- сокращение срока товарного кредита;
- повышение продаж;
- консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).
Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.
Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.
Также используются:
- рассрочка;
- обмен задолженности на ценные бумаги;
- списание долга.
Первой целью антикризисного управления является выявление проблемы, которая породила кризис — что не всегда легко сделать. На самом деле, это может быть загадкой, как все это началось. Поэтому очень важно исследовать и глубже понять проблему, чтобы все стороны лучше понимали, как произошел хаос в результате конфликта. Пытаясь достичь этой важнейшей цели, ни одна из сторон не должна скрывать информацию, и обе стороны должны иметь непредвзятый тон при расследовании источника проблемы.
Вторая цель антикризисного управления — управление потоком информации. Всегда ожидайте, что появятся новости о конфликте, особенно в эпоху Интернета и социальных сетей. Если вредное событие затрагивает публику, то всегда лучше подготовить пресс-релиз или провести пресс-конференцию в качестве предварительного шага, чтобы успокоить панику, которая может возникнуть в результате конфликта. Информируйте общественность или кого-либо, кого это касается, о том, какие шаги предпринимает компания для решения проблемы. Держите вещи прозрачными.
Участники антикризисного регулирования и их компетенции
- Что такое антикризисное управление
- Задачи антикризисного управления
- Факторы, являющиеся кризисными
- Какие существуют методы антикризисного управления
- Вывод компании из кризиса: этапы
- Антикризисное управление персоналом
- Методы работы с кадрами при антикризисном управлении
- Антикризисное управление финансами
- Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия
- Как сделать предприятие устойчивым к кризису
- Пример вывода предприятия из кризисной ситуации
- Компании, предлагающие услуги антикризисного управления
- Заключение
В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.
Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.
Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.
Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.
1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.
Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.
2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.
Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.
3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.
Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».
Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.
Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.
Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.
Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.
Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.
Главными целями антикризисного управления являются:
- Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
- Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
- Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
- Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
- Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
- Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
- Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.
Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.
План основных блоков программы Конференции:
Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:
- Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
- Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
- Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
- Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
- Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.
Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:
- Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
- Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
- Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
- Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.
Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:
- гибкость и быстрая адаптация;
- усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
- диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
- усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
- задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.
В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:
- Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
- Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
- Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
- Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
- Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.
Все предприятия осуществляют определенный цикл деятельности и в какой-то момент все сталкиваются с кризисными ситуациями, которые возникают под влиянием определенных внешних и внутренних факторов.
-
Внешние факторы
Внешние факторы (или причины) появляются из-за взаимодействия предприятия с другими компаниями, которые могут представлять для него определенную угрозу. Структура внешних факторов довольно сложная.
Желательно, чтобы стратегия антикризисного управления предприятием разрабатывалась не тогда, когда кризис в самом разгаре, а заблаговременно, когда еще ничто не предвещает беды.
Как правило, стратегическое планирование профилактического характера разрабатывается на определенный срок (примерно на год). Ключевая цель плана заключается в возобновлении финансово-экономической стабильности и восстановлении платежеспособности, в проведении реорганизации и мероприятий адаптационного характера.
На сегодняшний день наиболее популярными являются две модели стратегического планирования:
-
Американская модель
Отличительные черты:
-
пошаговая реализация программ по преодолению кризиса;
-
при принятии решений последнее слово за высшим руководством компании;
-
разработка и реализация антикризисного плана происходят на основании двух условий, указанных выше.
Участники антикризисного регулирования
В общих чертах этапы антикризисного управления предприятием можно представить следующим образом:
-
Избавление.
-
Новое ядро.
-
Проектное управление.
1 этап антикризисного управления — избавление (или чистка).
Теперь наступило время, когда нельзя решать объективные проблемы, руководствуясь интуицией. Период кризиса успешно пройдет лишь тот, кто умеет считать и не позволяет себе отвлекаться на проблемы окружающих.
Прохождение первого этапа подразумевает избавление от всего, что не связано с новым ядром (бизнес-идеей), которое станет залогом успешного выхода из кризиса, что подразумевает:
-
поиск новых путей развития и их анализ, оценку финансово-технического обеспечения предприятия;
-
отказ или временное прекращение инвестирования проектов;
-
отказ от повторяющихся функций, управляющей компании, сокращение штата сотрудников;
-
избавление от бизнес-единиц и продуктов, не приносящих дохода;
-
отказ, консервацию или передачу во временное пользование третьим лицам непрофильных активов и элементов роскоши;
-
введение политики жесткого контроля дебиторской и кредиторской задолженности;
-
ужесточение личного контроля выполнения важных задач.
Необходимо запомнить, что:
-
цель данного этапа — получение зародыша новой компании, расходы и действия которой направлены только на обеспечение её жизнедеятельности;
-
надо регулярно сообщать персоналу о принятых мерах и стратегии выхода из кризиса. Со временем появляется необходимость в регулярном общении с партнерами (и в первую очередь — с кредиторами);
-
необходимо слушать сотрудников, но принимать какие-либо меры только при наличии фактов. С каждым днем по компании будут распространяться различные слухи и домыслы. В критической ситуации подчиненные склонны думать только о защите своих интересов. Они начнут создавать группы единомышленников, которые, возможно, и будут действовать из лучших побуждений, но их цели могут не соответствовать интересам компании. Естественно, что при этом не удастся избежать дезинформации. Сотрудники не станут слушать и верить фактам, если руководство будет игнорировать их эмоции;
-
трудное решение может стать причиной появления кризиса следующего уровня. Например, скоропалительные сокращения в департаменте финансов могут привести к нехватке сотрудников, работающих с кредиторами по реструктуризации задолженности. Чтобы предотвратить появление новых неприятностей, антикризисная команда должна рассматривать разные варианты развития событий и анализировать последствия принятых решений.
Очень часто при антикризисном управлении предприятием возникают ошибки, причина которых кроется в отсутствии планирования (по подготовке и поведению в период кризиса) и налаженной коммуникации (для предоставления данных для диагностирования угроз и постановки целей антикризисного управления). В дальнейшем материале мы подробнее остановимся на данных проблемах, но сначала хотим рассказать вам о некоторых причинных ошибках, появляющихся вследствие отсутствия у руководителя знаний методов антикризисного менеджмента.
-
Медленное принятие решений
Когда надвигается кризис, то позиция руководителя, который осторожничает и откладывает принятие важных решений, руководствуясь принципом «кабы чего не вышло», просто неприемлема. В случае появления кризисной ситуации менеджмент должен сразу же обратить на нее внимание и заняться решением проблемы. Если этого нет или приняты неудачные меры, то начинают появляться слухи и догадки, недопонимание и отсутствие поддержки. В условиях кризиса надо уметь принимать решения быстро.
-
Неудачная организация обеспечения информацией сотрудников предприятия
Во время кризиса нередко допускается ошибка в организации информирования, когда обмен сведениями происходит только с определенной группой сотрудников. Здесь необходимо учесть результаты множества исследований, которые говорят, что кризис негативно отражается на всех группах и уровнях управления в компании. Бывает, что руководство предприятия сообщает о сложившейся ситуации своим клиентам, но не в состоянии правильно донести информацию до своих подчиненных. Возможен и другой вариант развития событий: компания сообщает своим клиентам и сотрудникам, но стороны, которые больше всего страдают от кризиса, например продавцы, узнают об этом совершенно случайно или при содействии третьих лиц. В период кризиса информирование должно охватывать абсолютно всех. Было бы хорошо взять себе за правило фразу «поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» (если бы вы оказались на месте представителя одной из групп). Вся негативная информация рано или поздно дойдет до основных стейкхолдеров, но если она поступает от третьих лиц, то доверие к руководству сводится на нет и это ставит под угрозу все дальнейшие деловые отношения. Такое управление вызовет настороженность и приведет к серьезному сокращению деловых контактов, что очень затруднит выход из кризисной ситуации.
-
Низкий уровень подготовки информационных материалов
Одной из важнейших частей антикризисного управления предприятием является соответствующее обеспечение информацией о грозящем кризисе. В компаниях, регулярно рассматривающих возможность появления кризиса, разрабатываются различные сценарии развития событий, в которых предусмотрено соответствующее информирование (варианты статей, подготовка материалов с точными данными, схемами, диаграммами, презентациями о бизнесе, его стратегии и руководителях). Помимо этого, в их арсенале имеются готовые видеоролики, раскрывающие суть антикризисного управления и действия системы оперативного управления.
-
Избегание общения с журналистами и репортерами
Большинство компаний не без удовольствия вступают в диалог с журналистами, если у них намечаются перемены к лучшему, но всячески уходят от разговора при появлении каких-либо проблем, что является большой ошибкой. Грубость, недоброжелательность во время разговора или игнорирование звонков журналистов только усугубят проблему и дадут повод для рождения слухов. Когда представители СМИ замечают «неправильное» поведение руководства, они становятся еще активнее и настойчивее.
-
Отвечать представителям СМИ: «Без комментариев»
Одна из наиболее распространенных ошибок. С таким же успехом вы могли повесить себе на грудь табличку с надписью «Виновен». На любой вопрос можно найти соответствующий ответ, чтобы не прибегнуть к фразе «без комментариев», хотя иногда она кажется наиболее подходящей. Лучше всего подготовить возможные варианты ответов и записать их, чтобы при случае ими воспользоваться. Главное — не дать повода усомниться в компетентности менеджмента компании или заподозрить его в бездеятельности. Это не значит, что руководители должны выкладывать все как на духу, но надо сказать все, что они считают возможным донести до масс, и подобрать аргументы, объясняющие невозможность предоставления более подробных сведений. Не важно, что именно вы сочтете нужным рассказать о том, как проводится антикризисное управление предприятием, но фразу «без комментариев» в этом случае лучше не использовать.
-
Невозможность установления связи с общественностью
Нередко компании допускают ошибку, которая заключается в отсутствии механизмов связи с общественностью, способных стать источником идей и предложений, поступающих от лиц, заинтересованных в деятельности компании. Для этого необходима возможность высказать критическое замечание или задать вопрос и получить на него своевременный ответ. Как правило, информационный обмен осуществляется во время встреч или собраний, с помощью электронной почты или путем проведения социологических исследований. Когда нет возможности установить обратную связь, довольно часто это приводит к нарастанию напряжения, появлению слухов и возникновению кризисной ситуации.
-
Отсутствие желания корректировать планы
-
Найдите свободную нишу в существующем бизнесе
Пусть ваше решение закроет прореху, которую не заметили большие игроки. Вы можете рассчитывать на нескольких потенциальных клиентов (не более трех), имеющих определенную долю на интересующем вас рынке и способных заплатить за ваше решение. Например, разрабатывая программное обеспечение, можно найти вертикальное решение, которым заинтересуются SAP, Oracle и другие. В случае удачного исхода вы имеете как минимум двоих потенциальных покупателей. В сфере интернет-проектирования хорошие возможности в плане оплаты есть у Google, Yahoo!, Facebook, eBay. Чтобы не создавать совершенно новую платформу, разработайте нечто очень весомое на базе существующих технологий. Существующим игрокам достаточно сложно интегрировать новую платформу со своими решениями, даже если она будет конгениальной. Хотя продукт, создаваемый на базе существующей платформы, изначально стоит денег.
Деятельность антикризисного управления прежде всего основывается на человеческом факторе. Ведь в жизни каждый нормальный человек ищет и находит выход из любой тяжелой ситуации, при этом он концентрирует свои усилия на решении сложных проблем, использует собственный и чужой опыт по преодолению безвыходных положений и приспосабливается к новым ситуациям. Работа антикризисного управляющего происходит примерно по такой же схеме.
Тут не обойтись без умения стратегически мыслить и анализировать текущую обстановку.Перейдем к рассмотрению деловых качеств финансового поверенного, который управляет компанией в кризис.
Учитывая специфику такой работы, тут не обойтись без настойчивости и умения достигать поставленные цели.
Кроме того, менеджер сотрудничает с предприятием, находящемся в упадке.Подобные обстоятельства обуславливают появление споров, а этот момент нуждается в умении грамотного урегулирования конфликта.
Основная цель такого человека – избегание краха организации. Соответственно, тут пригодится навык планирования стратегических задач и опыт пошагового выхода из кризиса с минимальным уроном.
Поиск выхода из сложных ситуаций в сжатые сроки – еще одно важное качество. Такие люди мгновенно принимают верное решение проблемы, учитывая вероятные риски и препятствия.
Внимание! В таком деле весомым преимуществом становится взвешенный подход к работе и отсутствие эмоционального взгляда на проблему.
На экономических факультетах многих ВУЗов сравнительно недавно появилась специализация «Антикризисное управление». Данная специальность позволяет получить глубокие знания в области антикризисной диагностики организации и ее окружения, антикризисного бизнес-планирования и моделирования, финансового оздоровления организации, правовых основ банкротства.
- МЭСИ был первым российским вузом, который разработал теоретические основы специальности, начал подготовку специалистов этого профиля и успешно развивает это направление и сегодня.
- Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ)
- Финансовая академия при Правительстве РФ (ФА при Правительстве РФ)
- Государственный университет управления (ГУУ)
- Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ им. М.В. Ломоносова)
- Московская финансово-юридическая академия (МФЮА)
- Московский институт банковского дела (МИБД)
- Московский институт экономики, менеджмента и права (МИЭМП) и др.
- Институт экономики и антикризисного управления (ИЭАУ).
- Также стоит обратить внимание на дистанционное обучение на антикризисного управляющего, оно имеет ряд преимуществ.
Учебная программа построена с учетом опыта ведущих вузов мира и включает следующие дисциплины: «Теория антикризисного управления», «Практика антикризисного менеджмента», «Риск-менеджмент», «Антикризисный PR», «Социальные аспекты несостоятельности», «Банкротство отдельных категорий должников», «Зарубежная практика антикризисного управления» и т.д.
В идеальном варианте специалист данной профессии должен обладать такими качествами, которые помогли бы ему вывести определенное предприятие из состояния банкротства, и умело восстановить его прежнее положение. Если эти задачи остаются невыполнимыми, то лучше продолжить свою деятельность в статусе арбитражного управляющего. Потому что здесь вся работа заключается в судебном формате согласно требованиям нормативно-правовых актов. То есть в данном случае отсутствуют конфликты и стрессовые ситуации, а также нет необходимости нести ответственность за будущее предприятия.
После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.
Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.
При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.
Обратите внимание!
Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.
Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.
Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.
- Планирование денежных средств в кризис
- Контролируем платежеспособность предприятия: алгоритм действий
- Оценка уровня доходности предприятия и методы его увеличения
Наличие и эффективность работы сводной управленческой команды является критичным фактором успеха в условиях кризисной ситуации. Кроме того, важным аспектом усилий по преодолению кризисной ситуации оказывается сам факт присутствия внутри организации группы активных и позитивно настроенных (в идеале, буквально излучающих уверенность в успехе) руководителей и специалистов, транслирующих свои знания, настроение и энергию как на весь коллектив организации, так и на внешних контрагентов компании. Антикризисная Команда — залог прогресса и успешности в процессе преодоления трудной ситуации в бизнесе и организации.
↑ в начало страницы
Наш опыт подготовки и запуска работы Антикризисных Команд позволяет в качестве основных принципов решения такой задачи применять следующие:
- обеспечение авторизации полномочий и предоставление необходимых ресурсов для Антикризисной Команды с уровня высшего Руководства;
- поощрение проактивности деятельности Антикризисной Команды и её участников;
- определение лидерства в Антикризисной Команде не по «должности» в структуре, а по наличию практических лидерских навыков;
- прозрачность и полноценность ролевой структуры Антикризисной Команды;
- масштабируемость Антикризисной команды в зависимости от динамики ситуации;
- регулярность обучения и тренингов участников Антикризисной Команды;
- горизонтальное партнёрство между участниками Антикризисной Команды вне зависимости от их ролей;
- выработка и строгое следование Антикризисной Командой процедурам управления кризисными явлениями и инцидентами;
- следование Антикризисной Командой общему антикризисному плану организации;
- определение и строгое следование определённому процессу принятия решений и контроля их исполнения.
↑ в начало страницы
Подготовку и запуск работы Антикризисной команды организуют и выполняют наши эксперты-практики с большим опытом подготовки и реализации антикризисных программ для крупного и среднего бизнеса в 2000 — 2019 г.г.
Мы готовы «из первых рук» поделиться своим опытом преодоления отраслевых, локальных и глобальных кризисов, «лайфхаками», инструментами и рекомендациями для компаний и их коллективов, столкнувшихся с новыми трудностями и вызовами.
Предлагаемая программа подготовки и запуска работы Антикризисной команды была неоднократно отработана в десятках организаций, доказала свою результативность и адаптирована нашими специалистами к текущим условиям, угрозам и возможностям.
↑ в начало страницы
Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.
Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.
Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.
Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.
Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.
План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:
- снижение цен на продукцию фирмы, быстрая продажа;
- сокращение штата персонала;
- снижение объемов производства;
- временная остановка производства или закрытие одного подразделения;
- продажа некоторого объема оборудования.
«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:
- модернизации оборудования;
- внедрении инновационных методов в управление, производство, сбыт и др.
- работе над качеством продукции;
- расширении рынков сбыта и использовании прочих возможностей;
- реорганизации системы управления.
Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.
Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.
- План развития компании.
- Признайте наличие проблемы.
Он устанавливает действия, необходимые для развития компании при помощи таких мероприятий, как создание или, наоборот, сокращение новых предложений.
Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?
Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.
Конференция посвящена широкому кругу актуальных проблем экономического и социального развития. Важной частью программы конференции являются специальные мероприятия, которые проводятся в формате пленарных заседаний и круглых столов с участием представителей органов власти, научного сообщества, представителей бизнеса, российских и зарубежных экспертов.
Для участия в конференции приглашаются научно-педагогические работники, аспиранты, руководители и ведущие специалисты организаций, организаций государственного управления и местного самоуправления.
EBMAD 2021 — это хорошая возможность для обмена опытом, современными научными знаниями и последними достижениями в сфере экономики и управления. Конференция призвана поддерживать высокий научный уровень интеллектуальных дискуссий, аргументированных полемик о трендах экономики и управления, методах их изучения и развития.
- Секция 1. Современные проблемы экономики: теория и практика;
- Секция 2. Устойчивое развитие бизнеса: вызовы, риски, стратегия и тактика антикризисного управления;
- Секция 3. Управление финансами и налоговая политика;
- Секция 4. Актуальные проблемы маркетинга и менеджмента. Управление проектами и риск-менеджмент;
- Секция 5. Экономика и социально-гуманитарная сфера: проблемы и перспективы взаимодействия.
- Акулов Андрей Яковлевич — кандидат экономических наук, доцент департамента «Антикризисное управление и финансы» ИЭАУ, судебный эксперт в области финансово-экономических и оценочных экспертиз, профессиональный переводчик английского языка в сфере профессиональной коммуникации;
- Альберто Челани — научный сотрудник кафедры архитектурной среды и граждан-ского строительства Миланского политехнического университета;
- Афонин Юрий Алексеевич — доктор экономических наук, профессор департамента экономики и государственного, муниципального управления АНО ВО «Международная академия бизнеса и управления»;
- Буркова Ирина Владимировна — доктор технических наук, доцент, в.н.с. Института проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН;
- Бурков Владимир Николаевич — доктор технических наук, профессор, академик Российской академии естественных наук, Лауреат Государственной Премии СССР, премии Совета Министров СССР, заслуженный деятель науки РФ, г.н.с. Института проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН;
- Герасимова Лариса Николаевна — доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры Экономики и управления в строительстве НИУ МГСУ;
- Завьялов Дмитрий Вадимович — кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой Предпринимательства и логистики РЭУ им. Г.В. Плеханова;
- Кожевина Ольга Владимировна — доктор экономических наук, профессор департамента «Антикризисное управление и финансы» ИЭАУ, член Международного союза юристов и экономистов (Франция), член Комитета по безопасности предпринимательской деятельности ТПП РФ (подкомитет по антикризисному управлению), член Российской ассоциации бизнес-этики (RBEN);
- Ляпунцова Елена Вячеславовна — доктор технических наук, профессор МГТУ им. Баумана, научный руководитель компании и лаборатори информационных технологий ITSimple, Эксперт РАН, Эксперт Фонда Сколково, член Отраслевого союза Нейронет Аси, член Экспертного Совета по высшему образованию Комитета по образованию и науке ГД РФ, член Общественного Совета при Уполномоченном при Президенте РФ по правам ребенка, специалист по информационным технологиям и искусственному интеллекту и нейронным сетям, сквозным технологиям цифровой экономики, DBA, приглашенный профессор МВА МГИМО, член Диссертационного объединенного Совета МГИМО-РУДН, Руководитель Проекта грант Президента РФ «Золотые Имена Высшей Школы»;
- Окунькова Елена Александровна — кандидат филологических наук, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций РЭУ им. Г.В. Плеханова;
- Пьер Аль-Хаддад — доцент кафедры менеджмента, консультант, Университет Святого Иосифа в Бейруте, Институт Социальной экономики предприятий и организаций, Университет Лион-3 имени Жана Мулена, Лион;
- Сагинова Ольга Витальева — доктор экономических наук, профессор кафедры Предпринимательства и логистики РЭУ им. Г.В. Плеханова;
- Филатова Анна Валериевна — доктор юридических наук, профессор, Первый проректор АНО ВО «Международная академия бизнеса и управления»;
- Хоружий Людмила Ивановна — доктор экономических наук, профессор, директор Института экономики и управления АПК РГАУ-МСХА им. Тимирязева К.А., Президент Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России.
- Адам Уйма — доктор технических наук, Ченстоховский политехнический университет (Польша);
- Акулова Наталья Георгиевна — кандидат экономических наук, доцент, профессор департамента «Антикризисное управление и финансы», проректор по научной работе Института экономики и антикризисного управления;
- Борислав Христов — доктор технических наук, профессор Университета прикладных технических и экономических наук Берлина, HTW-Berlin (Германия);
- Борковская Виктория Геннадиевна — кандидат экономических наук, доцент, действи-тельный член (академик) академии МАНЭБ при ООН, победитель конкурса Золотые имена Высшей школы фонда Президентских грантов за развитие международного сотрудничества в сфере высшего образования, с занесением имени в книгу Почета преподавателей Вузов Российской Федерации, член Организационного комитета по Международной деятельности и Молодёжной политики «Лиги Преподавателей Высшей Школы», Fulbright Fellow 2016-2017, приглашенный Профессор Kent State University 2017, приглашенный Профессор и Исследователь Georgetown University 2017-2018;
- Бурдина Анна Анатольевна — доктор экономических наук, профессор кафедры «Инновационная экономика, финансы и управление проектами» федерального государственного бюджетного учреждения высшего образования «Московский авиационный институт (национально исследовательский университет);
- Добренькова Екатерина Владимировна — доктор социологических наук, профессор, ректор Международной академии бизнеса и управления, г. Москва;
- Завьялова Надежда Борисовна — кандидат технических наук, доцент кафедры Предпринимательства и логистики РЭУ им. Г.В. Плеханова;
- Карл Ви — профессор Нью-Йоркского Университета Джорджа Вашингтона;
- Ляпунцова Елена Вячеславовна — доктор технических наук, профессор МГТУ им. Баумана, научный руководитель компании и лаборатори информационных технологий ITSimple, Эксперт РАН, Эксперт Фонда Сколково, член Отраслевого союза Нейронет Аси, член Экспертного Совета по высшему образованию Комитета по образованию и науке ГД РФ, член Общественного Совета при Уполномоченном при Президенте РФ по правам ребенка, специалист по информационным технологиям и искусственному интеллекту и нейронным сетям, сквозным технологиям цифровой экономики, DBA, приглашенный профессор МВА МГИМО, член Диссертационного объединенного Совета МГИМО-РУДН, Руководитель Проекта грант Президента РФ «Золотые Имена Высшей Школы»;
- Нурмуханова Гульнара Жагыпаровна — доктор экономических наук, профессор, проректор по стратегическому развитию, науке и инновациям Университета «Туран», Республика Казахстан;
- Ричард Роу — профессор Джорджтаунского университета (США), Премия Лучший Профессор 2017-2019 года;
- Хайлер Роланд — доктор технических наук, профессор Университета прикладных технических и экономических наук Берлина, HTW-Berlin (Германия);
- Сафронова Анастасия Анатольевна — доктор экономических наук, профессор кафедры Инновационного предпринимательства МГТУ им. Н.Э. Баумана;
- Силка Дмитрий Николаевич — кандидат экономических наук, доцент НИУ МГСУ;
- Станимиров Евгений Станимирович — доктор, доцент, Ректор Университета Экономики г. Варна, Болгария;
- Уолтер Барденуэрпер — профессор школы международного права Пекинского университета Китая, Джорджтаунский Университет (юридический факультет);
- Филатова Анна Валериевна — доктор юридических наук, профессор, Первый проректор АНО ВО «Международная академия бизнеса и управления».
Похожие записи:
-
-