16.09.2021

Эффективная система оплаты труда в современных условиях

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Эффективная система оплаты труда в современных условиях». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание

1. Современные эффективные системы оплаты труда

2. Системы оплаты труда: что лучше выбрать

3. Системы оплаты труда: что должен знать работодатель

4. Разработка эффективной системы оплаты труда

5. Анализ оплаты труда как источника эффективной работы организации

6. Организация оплаты труда на предприятии

7. Современные системы оплаты труда и их характеристики

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете,» — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой «живых» денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм («У меня два высших образования…») платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие «оклады жалованья» — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): «Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!» Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами пл��нирования.
Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Неумение управлять людьми — одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования. По данным проведенного в Украине в 2003 году Консалтингово-тренинговым центром SEVEN исследования, в условиях развивающейся рыночной экономики самым мощным стимулом к высокопроизводительному труду является заработная плата (80–90%).

Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).

Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона .

Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.

Во многих странах Западной Европы и в США значительное внимание уделяют мотивационным аспектам управления персоналом компаний и фирм. Методика и опыт успешно переносятся на отечественную почву. В последнее десятилетие в постсоветских странах, в частности в Украине, отмечается рост и относительная стабилизация экономики; коснулись эти перемены и сферы, которой посвящена данная публикация.

Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.

Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда (гибких — потому что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных — потому что базовые параметры заработной платы ( далее — ЗП) — ставки, оклады, тарифы, минимальные ЗП определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства).

В последние годы программы материального стимулирования превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных. Рассмотрим основные принципы их построения.

По данным Американской ассоциации менеджмента , в США гибкие системы используют 72% компаний. Производительность повышается на »-, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, случаев, приводящих к потерям рабочего времени, — на 69%, текучесть кадров сокращается на 70–75%.

Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5–50%, доходы сотрудников возрастают на 3–30%.

Нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота . Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
- крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
- при мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, «подгонять» его под плановую ЗП;
- при сезонных колебаниях продаж ЗП не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды — несправедливо мала.
Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.
Ставить ЗП в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).
Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем? Как регулировать процент оплаты менеджеров по продаже рекламных площадей в периоды непредсказуемых политических и экономических коллизий?
У работника всегда есть планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.

Каждый предприниматель достаточно точно может определить пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником за счет собственных усилий . Значит, необходимо ограничить и максимальную оплату (как — см. ниже). Это не только требование финансового руководителя компании, планирующего, в частности, максимальный размер фонда оплаты труда (ФОТ), но и понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования .

Даже перечисленных недостатков достаточно для того, чтобы согласиться с выводом Алевтины Кавтревой («ТРИЗ-шанс»): «Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет» .

Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания .

Традиционная схема стимулирования за один критерий (например, только за объем продаж) давно уже изжила себя, поскольку в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов в результативности продаж менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы :

умение сохранить постоянных клиентов;
одновременно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
реализация приоритетных на сегодня видов товаров (услуг);
снижение дебиторской задолженности.

Плата только за объем продаж, казалось бы, не предполагает для работодателя никакого риска. Но продавцу легче и выгоднее работать там, где ожидается максимальный доход, а прочие, иногда более важные, но менее доходные задания он под любым благовидным предлогом игнорирует.

При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям , но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в ЗП из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или — при смене приоритетов — заработать больше, несмотря на то что суммарный объем продаж не выполнен.

Метод чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.

Современные эффективные системы оплаты труда

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.

При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.

При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;
коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,
Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Системы оплаты труда: что лучше выбрать

Смешанная СОТ объединяет в себе тарифной и бестарифной СОТ – у сотрудника есть определённый оклад, но в данном случае он напрямую зависит от успешности его работы: от количества продаж, от качества разработок, от отработанного времени и т.п.

Чем больше выработка, тем больше оклад. И наоборот. Отличие от тарифной в том, что уменьшается вся зарплата вплоть до МРОТ.

Основные формы оплаты труда в рамках тарифной системы — сдельная и повременная. Разницы между ними заключается в способе учета трудозатрат: при сдельной системе учитывается количество продукции, произведенной работником, при повременной — отработанное время. Устанавливая сотруднику повременную зарплату, работодатель прежде всего учитывает два фактора: квалификацию специалиста и количество отработанного времени. Такая схема расчетов наиболее актуальна, когда речь идет об офисной, творческой, исследовательской, научной и любой другой работе, которую очень сложно нормировать.

Повременная оплата может быть:

Простой. Отработанное время оплачивается независимо от объема выполненной работы.
Повременно-премиальной. Помимо оплаты по тарифу, работник получает премии за качество и оперативность работы.
Окладной. В зависимости от квалификации работника и категории выполняемой работы устанавливается фиксированный оклад.

Совет

Чтобы начислять зарплату без ошибок при повременной форме оплаты труда, ежедневно заполняйте табель учета рабочего времени, отмечая явки и неявки сотрудников, количество отработанных часов и дней, опоздания и переработки.

«Сдельщина» применяется, когда у работодателя есть реальная возможность вести учет производимой продукции. Чтобы нормировать труда персонала в условиях сдельной системы, устанавливаются объемы выработки.

6 видов сдельной оплаты труда

Прямой. Применяются твердые сдельные расценки, а зарплата работника напрямую зависит от объема выполненной работы или количества изготовленных изделий.
Сдельно-премиальной. За перевыполнение норм выработки и отсутствие брака в продукции предусмотрены премии;
Сдельно-прогрессивной. Результаты труда в пределах установленной нормы оплачиваются по обычным расценкам, а продукция, выпущенная сверх нормы — по повышенным, но не более чем в двойном размере;
Коллективно-сдельной. Зарплата устанавливается на весь коллектив (бригаду, отдел, группу специалистов), а затем перераспределяется между работниками по решению членов коллектива;
Косвенно-сдельной. Применяется в основном при начислении зарплат работникам, обслуживающим производственное оборудование и основные рабочие места, и зависит от производительности труда персонала, работающего на обслуживаемых рабочих местах;
Аккордной. Оценивается комплекс разных работ, выполняемых сотрудниками, с указанием предельного срока их выполнения.

Еще одна распространенная версия «сдельщины» — зарплата, устанавливаемая в процентах от полученной выручки. Часто применяется в сфере розничной и оптовой торговли. Чем больше продукции реализует предприятие, тем больше заработает сотрудник.

Какие бы виды оплаты труда ни применял работодатель, соблюдать права работников он обязан в любом случае. Трудовым кодексом РФ закреплен ряд основополагающих требований к срокам выплаты заработной платы и порядку ее начисления.

15 требований для работодателя по оплате труда персонала

С каждым сотрудником заключен трудовой договор, в котором прописана зарплата.
Выплаты производятся как минимум дважды в месяц, а интервал между ними не превышает 15 календарных дней.
На предприятии проводится регулярная индексация заработной платы с привязкой к реальному росту потребительских цен на товары и услуги.
При выплате заработной платы сотрудник получает расчетный листок, в котором расписаны все составные части выплачиваемой суммы и произведенные удержания.
Отпускные выплачиваются не позже чем за три дня до начала отпуска.
Удержания из зарплаты производятся только на законных основаниях и ограничиваются 20% (в предусмотренных законодательно случаях — 50% или 70%) от выплаты, причитающейся сотруднику.
Если день выдачи зарплаты выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, ее выплачивают днем ранее.
Работа сверхурочно, в ночное время, в выходные и праздники, а также во вредных, опасных или особых климатических условиях оплачивается в повышенном размере.
Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее 2/3 средней зарплаты, а по не зависящим от сторон причинам — в размере не менее 2/3 тарифной ставки или должностного оклада.
Производственный брак, допущенный не по вине работника, оплачивается в полном размере — наравне с годными изделиями.
Выполнение сотрудником работ разной квалификации при повременной системе оплачивается по расценкам, установленным для более высокой квалификации, при сдельной — по расценкам конкретной выполняемой работы.
Размер месячной зарплаты сотрудника, выполняющего норму труда, не меньше актуального регионального МРОТ.
Если на предприятии есть профсоюзный орган, все локальные акты, устанавливающие порядок оплаты труда, приняты с учетом его мнения;
В день увольнения с каждым сотрудником производится полный расчет по зарплате.
При разработке тарифной сетки учтены положения трудовых и коллективных договоров, отраслевых соглашений, профстандартов и тарифно-квалификационных справочников.

Закон обязывает нанимателя обеспечивать равную оплату за труд равной ценности (ст. 22 ТК РФ). Если в организации применяется окладная система, устанавливайте сотрудникам, занимающим одну и ту же должность, имеющим одинаковую квалификацию и выполняющим аналогичные обязанности, одинаковые оклады. В то же время итоговый размер зарплаты может различаться за счет компенсаций, надбавок, премий и других дополнительных выплат.

Важно!

Непрозрачные критерии премирования или ничем не обоснованный отказ в выплате премий, «вилки» окладов по одной и той же должности, невыплата аванса, зарплаты ниже МРОТ, невыдача расчетных листков — все это приводит к конфликтам с работниками, судебным тяжбам, внеплановым проверкам и многотысячным штрафам.

У каждой из ныне существующих форм оплаты труда есть определенные достоинства и недостатки. Например, в условиях «сдельщины» сотрудник заинтересован в увеличении выработки и готов работать с максимальной производительностью, но погоня за количеством выпущенной продукции может негативно отразиться на ее качестве. И напротив, повременная оплата уменьшает издержки на контроль качества продукции, но в то же время снижает производительность труда, а зарплату становится сложнее связать с конечным результатом. И для работника, и для работодателя имеет значение не только итоговый размер заработка, но и порядок его формирования.

Системы оплаты труда: что должен знать работодатель

В российских компаниях в настоящее время широко применяется зарубежный аналог тарифной сетки – грейдинг, разработанный Эдвардом Хеем в 1943 году. В соответствии с этой системой, всем должностям в компании выставляются баллы, в зависимости от которых по оценочным таблицам вычисляется оплата труда каждого сотрудника. На практике существуют 2 подхода.

Грейдинг должностей или работ, когда оценивается должность, независимо от того, какой именно работник ее занимает. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании. Такую систему используют «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь», ОАО «Зарубежнефть», но она может быть успешно применена любыми средними и крупными производственными, торговыми компаниями.
Грейдинг работников, когда распределяются по грейдам работники лично с учетом ценности выполняемой работы и уровня квалификации самого работника. Такая система существует в компаниях IBS и MTI, но может быть внедрена в консалтинговых фирмах и других небольших по численности организациях, где предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Бестарифная система оплаты труда подразумевает разработку ряда коэффициентов на основании квалификации работников, стажа работы, качества и сложности труда. Коэффициенты должны реально отражать степень вклада отдельных сотрудников в общие результаты труда коллектива предприятия. Заработная плата не носит фиксированный характер и из месяца в месяц может существенно различаться.

При системе плавающих окладов ставки периодически корректируются в зависимости от производительности труда работника, выполнения или невыполнения задания и т. п. Оклад может меняться при утверждении руководителем организации коэффициента повышения заработной платы. Тогда зарплата каждого работника определяется умножением предыдущего оклада на коэффициент повышения заработной платы текущего месяца.

Аккордная, смешанная, комиссионная, прямая, косвенная, сдельно-регрессивная, поденная, помесячная, почасовая, тарифная, плавающая… Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, отражающую стоящие перед ней цели и традиции компании с учетом имеющихся финансовых ресурсов, поэтому универсальной эффективной системы оплаты труда не существует.

Прежде чем разрабатывать систему, на которую будет опираться ключевая мотивирующая сила, следует усвоить основы. Принципы оплаты труда выводятся из норм права и фундаментальных экономических законов. Наиболее распространенные из них:

Зарплата должна расти пропорционально эффективности производства.
Производительность должна опережать по темпам роста увеличение оплаты.
При назначении зарплаты недопустима любого рода дискриминация.
Оплата труда на предприятии должна рассчитываться с учетом не только затрат на производство, но и его результатов.
Следует обеспечить материальную заинтересованность каждого работника в результатах деятельности его самого и предприятия в целом.
Рыночный фактор нельзя игнорировать. Соотношение спроса и предложения по трудоустройству неизбежно влияет на вознаграждение работающих.

Эффективный менеджер понимает, что принципы организациии оплаты труда постоянно трансформируются, но базовыми являются связь зарплаты с производительностью — количеством выпущенной продукции (оказанных услуг) за определенный промежуток времени — и учет значимости личного вклада работника в достижение высоких производственных результатов.

Действия управленца

Согласно современной теории управления, к организационным мероприятиям в этой сфере относятся:

Установление оптимальных форм и систем заработной платы.
Разработка системы тарификации или окладов.
Выбор оснований для выплат дополнительной части заработной платы.
Утверждение показателей, достижение которых необходимо для премирования.
Разработка мер по совершенствованию нормирования труда.

Все действия должны опираться на действующее трудовое законодательство и вести к достижению единой цели. Имеется в виду снижение зарплатной доли в структуре затрат на производство без ущерба для трудящихся.

Ключевые организационные элементы — виды и формы зарплаты. Организация заработной платы заключается в достижении баланса следующих компонентов:

основного оклада (ставки);
надбавок и компенсационных выплат;
премий за достижение намеченных результатов или перевыполнение плана;
премий с дополнительной прибыли организации;
материальной помощи сотрудникам.

ВАЖНО! Менеджеру предстоит определить и обосновать стратегические и тактические задачи организации. От того, на что направлена деятельность, зависят выбранные формы и виды оплаты труда.

Так, например, сдельная форма предпочтительнее, если в приоритете рост объема выпуска, при этом количественные показатели важнее качественных. Повременная, напротив, позволяет сделать акцент на качество продукции и вклад сотрудника в ее создание.

12 490 ₽ Очно
11 240 ₽ Онлайн (-10%)

*Для оформления заказа от организации обращайтесь по тел. +7(495) 780-48-44

Разрабатывать матрицу функциональных обязанностей (МФО)
Формировать компенсационный пакет
Проводить диагностику системы оплаты труда в компании
Определять оптимальные частеи компенсационного пакета для решения конкретных задач
Анализировать разные формы и системы оплаты труда
Разрабатывать системы грейдов (Hay Group, Watson Wyett)
Готовить предложения для разработки системы профессионального развития и карьерного роста сотрудников с учетом грейдирования
Определять оптимальные варианты постановки цели
Разрабатывать KPI в конкретной компании для каждого уровня (компания, подразделение, сотрудник)
Расчитывать CSI (client satisfaction index) — индекс удовлетворенности внутреннего клиента
Дифференцировать персонал для формирования системы оплаты труда
Разрабатывать систему дополнительных льгот
Формировать мотивационный профиль сотрудника
Разрабатывать оптимальную систему оплаты труда персонала на разных этапах жизненного цикла организации
Мониторить удовлетворенность персонала компенсационным пакетом

Специалисты, обладающие этими знаниями и навыками, в настоящее время крайне востребованы.

Большинство выпускников наших курсов делают успешную карьеру и пользуются уважением работодателей.

Узнать больше

Требуемая подготовка: Успешное окончание курса Менеджер по персоналу. Уровень 1. или эквивалентная подготовка.

Для определения уровня предварительной подготовки рекомендуем Вам пройти бесплатное тестирование.

Узнать больше

Данный курс вы можете пройти как в очном формате, так и дистанционно в режиме онлайн . Чтобы записаться на онлайн-обучение, в корзине измените тип обучения на «онлайн» и выберите удобную для вас группу.

Чем онлайн-обучение отличается от других видов обучения?

Сортировать:

Режим обучения

Преподаватель

Место обучения

Сбросить

Дата

с 25.09.2021
по 02.10.2021

Режим обучения

суббота утро-день
10:00 — 17:10

Открытое обучение

Очно и онлайн

После развала СССР произошла трансформация системы оплаты труда в современных условиях. Организационный подход к формированию заработной платы зависит от социальной, культурной окружающей среды. В России рынок труда формировался под воздействием ряда противоречий, которые возникали под воздействием старых и новых взглядов на реальность.

Стартом для создания современной системы стала организация оплаты труда советских времен. Она имела как достоинства, так и недостатки. Преимуществами этой модели была полная занятость населения, а также его уверенность в будущем. Недостатком этой системы является заниженная оплата труда, а также дефицит рабочей силы разного уровня квалификации.

Современные формы и системы оплаты труда позволяют оценить и поощрить сотрудника за затраченные им ресурсы в ходе выполнения поставленных задач. Существуют разные подходы к организации этого процесса. Оплата труда базируется на двух основных категориях – время и количество работы. Формы оплаты труда могут быть двух типов.

Это сдельная и повременная оплата. В первом случае вознаграждение выплачивается работнику за реальное количество работы, которую он выполнил. Повременная форма предполагает выплаты за отработанное время. При этом учитывается его квалификация и сложность проведенных операций.

Современные системы оплаты труда в организации могут быть основаны на тарифном подходе. Для этого разрабатывают тарифные ставки, тарифную сетку и коэффициенты, а также должностные оклады. Эти категории являются неотъемлемой частью представленного подхода.

Тарифную сетку формирует перечень должностей или профессий, которые оцениваются с точки зрения сложности работы, квалификации. Для этого применяют соответствующие коэффициенты.

Повременная оплата труда – это форма организации вознаграждения различным категориям сотрудников компании. Она может применяться для поощрения руководителей и их заместителей, служащих, вспомогательного персонала, а также сотрудников непроизводственной сферы.

Этот подход доказал свою эффективность в условиях автоматизации и механизации производственного процесса. На таких участках режим работы и технологический цикл строго регламентирован. Здесь не нужно перевыполнять план. От работников требуется следить за работой оборудования, которое выполняет четкую последовательность действий с установленным интервалом.

Выполняя анализ современных систем оплаты труда, следует рассматривать их в сравнении. Так, повременно-премиальная система отличается наличием стимулирующей надбавки. В этом случае существует определенная ставка, тариф. Но к нему прибавляют дополнительное поощрение. Оно может быть ежемесячным или ежеквартальным. Некоторые предприятия выплачивают подобную премию раз в полгода или в год.

Разработка эффективной системы оплаты труда

Современные системы оплаты труда могут строиться несколько по иному принципу. Сдельная методика применяется для вознаграждения деятельности сотрудников основного производства. Этот вариант оплаты будет целесообразным на участках, где важны количественные показатели результатов труда. Это позволяет правильнее отразить затраты сил и времени рабочих в процессе своей деятельности.

Сдельная система открывает возможности для установления определенных норм, которые отражают реальную выработку каждым сотрудником в течение установленного времени. Это позволяет посчитать, сколько деталей требуемого качества изготовил конкретный сотрудник за смену, осуществил ли определенный объем работ.

При прямой системе оплаты сотруднику насчитывают затрату за каждый вид выполненных им услуг или изготовленных товаров. Например, сотрудник получает за час работы 90 руб. За 2 часа он изготавливает одну деталь. Поэтому единица продукции стоит 90*2 = 180 руб. Если за день рабочий изготовил 4 детали, он получает 180*4 = 720 руб.

Эта система имеет определенные недостатки. Поэтому ее сегодня применяют реже. Это возможно только для производств, в которых рабочий мало влияет на технологию производства. Автоматизация линий, которые контролирует работник, позволяет добиться высокого качества деталей. В задачи сотрудников, работа которых оплачивается по прямой сдельной системе, входит контроль работы линии, недопущение ее сбоев.

Сдельно-премиальная оплата труда – это одна из самых часто применяемых методик. Она складывается из оплаты по основной расценке и премии. Например, за одну деталь рабочий получает 60 руб. Если вся партия была выпущена без брака, рабочий получает премию 10%. Так, рабочий изготовил 100 единиц продукции. Он получает:

ЗП = 60*100 + (60*100*10%) = 6600 руб.

Это позволяет стимулировать работника производить продукцию высокого качества. Если детали должны соответствовать определенному стандарту, это позволяет получить не только требуемое количество заготовок, но и добиться их высокого качества.

Территория науки, 2013.№4

первую очередь для развивающихся стран-членов ВТО. В случае нарушения Россией взятых на себя обязательств, такие страны с целью возмещения возможного ущерба, вызванного таким нарушением, могут обратиться в орган по разрешению споров ВТО, механизм которого после присоединения к ВТО распространяется и на Россию.

Список литературы

1. Баутин В.М., Овсянников С.В., Шаталов М.А. Государственная поддержка инвестиционной деятельности в АПК Воронежской области// Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2008. Т. 2. № 18-1. С. 136-137.

2. Радзиевская Т.В. Глобальное регулирование мировой экономики: Россия и ВТО// Современная экономика: проблемы и решения. 2014. № 2 (50). С. 122-129.

Воронкова К. И., Филатов Ю. Ю.

СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА,

ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ

ПРАКТИКЕ

Воронежский государственный университет, Воронежский государственный технический университет

Ключевые слова: оплата труда, грейдинг, тарифная система.

Аннотация: в статье рассматриваются современные системы оплаты труда в соответствии с отечественной и зарубежной практикой.

Keywords: pay, grading, tariff system.

Abstract: This paper examines the current system of remuneration in accordance with the domestic and foreign practices.

В современном обществе, характеризующемся высоким уровнем конкуренции во всех сферах, одним из ключевых ресурсов становится человек, обладающий определенным набором компетенций, необходимых компании для установления и поддержания лидирующих позиций на рынке. В борьбе за лучшие кадры компаниям необходимо предлагать не только достойные условия труда, но также достойную заработную плату. Стремление современных компаний выработать наиболее эффективные подходы к организации оплаты труда, отражающей специфику деятельности предприятия, привело к появлению множества систем оплаты труда.

Территория науки, 2013.№4

На сегодняшний день в России и в мире получила распространение организация оплаты труда на основе внедрения системы грейдов. Грейдинг (от англ. Grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Чемеков Валерий определяет грейдинг как группировку должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации [8, c.16]. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Современные способы формирования грейдов в крупных компаниях, чаще всего основаны на одном из двух подходов: оценка должностей и оценка компетенций конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода выделяют грейдирование двух типов: формальный и персональный.

Формальный — исходит из ценности должности для организации. Данный подход целесообразен для компаний с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Формальный подход, например, использовала промышленная компания РУСАЛ [2]. Персональный — учитывается ценность для компании выполняемой работы, ценность самого работника, с его уникальным набором компетенций, то есть знаниями и опытом. Данный подход характерен для компаний, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Например, данный подход применялся при разработке системы грейдов в российской компании «Information Business Systems» [6].

Так же как и система грейдов бестарифная система позволяет учесть факторы, которые не учитывает тарифная система. При бестарифной системе оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

При использовании такой системы работодатель путем корректировки тарифной ставки ежемесячно устанавливает новый размер оклада для каждого работника с учетом его результатов труда. Результаты оцениваются по показателям производительности труда, качеству выпущенной продукции (рост или снижение) и т. п. при условии выполнения планового задания.

Применение системы с плавающим размером оклада при смешанной оплате труда оправдано для оценивания в денежном эквиваленте труда узко профильных специалистов и административно-управленческого персонала (к примеру, начальников структурных подразделений) по итогам работы вверенных им участков.

Система плавающих окладов предполагает пересчёт оклада ежемесячно по результатам труда за прошлый период.

Применение системы «плавающих» окладов основывается на ежемесячном определении размера оклада работника в зависимости от результатов труда на обслуживаемом участке (роста или снижения производительности труда, повышения или снижения качества продукции (работ, услуг), выполнения или невыполнения норм труда и др.).

Такая система может применяться для оплаты труда административно-управленческого персонала и специалистов.

Соответственно, размер зарплаты зависит от качества выполнения сотрудником его должностных обязанностей.

Все чаще в последнее время в самых разных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.

При такой системе заработная плата зависит одновременно от трех показателей:

1.результатов работы работников;

2.прибыли, полученной организацией;

3.суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Заработок работника в данном случае рассчитывается по следующей формуле:

оклад x коэффициент повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:

Анализ оплаты труда как источника эффективной работы организации

Установив комиссионную систему оплаты труда, работодатель стимулирует сотрудника работать активнее (производить/реализовывать больше товара и т. п.), т. к. его доход в этом случае напрямую связан с количеством произведенной/реализованной продукции. При такой форме оплаты в трудовых договорах сотрудников указывается фиксированный процент от объема производства/продаж, который они получают в денежном выражении по результатам работы за месяц.

В некоторых случаях возможно использование схемы «небольшой фиксированный оклад плюс проценты (комиссионные) от результатов работы предприятия». Также возможна установка дифференцированного размера комиссионных, зависящего от того, какие товары были проданы (с большей или меньшей наценкой, что принесло определенный экономический эффект для предприятия). Выбор конкретного механизма расчета определяется соответствующим локальным нормативным актом, принятым на предприятии.

Расчет зарплаты при комиссионной системе (Зкс) производится по следующей формуле:

Зкс = Выр × Комис, где:

Выр — выручка от реализованной сотрудником продукции (в рублях);

Комис — комиссионный процент, указанный в трудовом договоре.

При комиссионных расчётах сотрудник может рассчитывать на процент от прибыли фирмы в общем, либо от каждой единицы выработки. Эта СОТ очень часто применяется в страховых компаниях.

По такой системе оплачивается труд многих специалистов отделов продаж.

Зарплата сотрудника за выполнение своих должностных обязанностей определяется в этом случае, как фиксированный процент с доходов от реализации товаров, продукции, работ и услуг.

При этом выбор конкретного механизма расчета заработной платы, при применении комиссионной формы оплаты труда, регламентируется исключительно внутренними нормативными актами компании и зависит от специфики деятельности организации.

Многие торговые компании, например, устанавливают комиссионные, как фиксированный процент от суммы выручки от реализации товаров.

Кроме того, в компании может быть установлен дифференцированный размер процентов – в зависимости от вида продаваемых товаров и их экономической отдачи.

Так же, зачастую, вместо процентов используются твердые расценки за реализацию каждой товарной единицы/партии товаров.

В крупных организациях довольно часто для отдела реализации устанавливается процентная шкала, которая применяется к так называемому «базовому тарифу» (окладу) в зависимости от объемов продаж (если норма продаж не выполнена, то % понижается, а если выполнена или перевыполнена – растет).

Комиссионная форма оплаты труда в последние годы находит все большее и большее распространение. Поскольку она нацелена на стимулирование продаж, то и применяется, в основном, коммерческими подразделениями организаций.

Существует два типа комиссионной формы оплаты труда:

1.комиссионно — премиальная форма оплаты труда

При выборе дилерского механизма смешанной оплаты труда сотрудник сам регулирует свой размер заработка, обеспечивая объем продаж. Вкладывая собственные деньги в приобретаемый у предприятия товар, он напрямую заинтересован в скорейшей его продаже за более высокую цену. Ведь его заработком в этом случае является маржа между закупочной и продажной ценой.

Оплата труда в дилерской сети очень близка к оплате по гражданско-правовому договору, однако имеет место и в трудовом праве. Сотрудник обязан реализовать некую массу товаров компании, которую он закупает за собственный счёт. Разница между закупочной ценой и ценой продажи третьим лицам и является заработной платой лица.

Данная система оплаты труда основывается на том, что сотрудник компании за свой счет приобретает товары компании, чтобы самостоятельно их реализовать.

Расчет зарплаты при использовании дилерского механизма (Здм) производится по другой формуле:

Здм = Выр − Цп, где:

Цп — цена продажи продукции (в рублях).

Выр — выручка от реализованной сотрудником продукции (в рублях);

Соответственно, размер заработка сотрудника в таком случае представляет собой разницу между ценой, по которой сотрудник закупил товары и ценой, по которой он их реализовал покупателям.

Дилер чаще всего совершает сделки посреднического характера и получает вознаграждение за счет разницы в стоимости товаров. В данном случае дилер – предприниматель, торгующий в розницу продукцией, которую он закупил оптом.

Для квалифицированных сотрудников компаний важным стимулирующим фактором для успешной работы является эффективная схема оплаты труда и прозрачная схема ее расчета.

Существует две основных формы заработной платы:

— сдельная, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда;
— повременная, при которой величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада).

Кроме того есть поощрительная (дополнительная) оплата, которая выплачивается в том случае, когда показатели сотрудника превысили основную норму.

Переменная заработная плата также не является постоянным вознаграждением и выплачивается за результаты работы подразделения или предприятия в целом.

Наиболее эффективной считается комбинированная оплата труда, т.к. она гарантирует некий финансовый базис, который позволяет сотруднику прогнозировать свои минимальные доходы.

Каждая компания, в зависимости от сферы своего бизнеса, может использовать наиболее удобную ей систему оплаты. Но разрабатывая ее, необходимо обеспечить доверие сотрудников. Зачастую все операции, касающиеся оплаты, вызывают недоверие и настороженность, особенно когда это касается введения принципиально новой системы оплаты. Необходимо подготовить персонал к переменам, т.к. в дальнейшем даже самые прогрессивные начинания будут восприниматься как «усиление эксплуатации». Поэтому прозрачность и простота – основные условия внедрения оплаты труда.

Эффективная система оплаты должна учитывать следующие основные моменты:

Минимальный уровень оплаты, который может быть предложен за работу, привлекательную для квалифицированных сотрудников извне;
Минимальный уровень оплаты, который может быть предложен уже работающим сотрудникам, для того чтобы они остались в компании;
Учет трудового стажа сотрудников;
Количество уровней оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу;
Существование различий в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей;
Учет роста квалификации сотрудника и изменения в базовой оплате труда и применение для установки базовых уровней различных регулирующих оценочных методов и аттестаций, обеспечение возможности периодического изменения этого уровня в зависимости от достижений сотрудника и его стремления к профессиональному росту и его ценности для предприятия;
Учет опасных и тяжелых рабочих условий в схеме базовой оплаты;
Существование политики и регуляторов, позволяющих зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума;
Приспособленность схемы оплаты к стоимости жизни или другим изменениям, не связанным со стажем работы, результатов, уровня ответственности или обязанностей.

Существует два комплексных показателя, которые могут применяться для создания эффективной системы оплаты труда.

Коэффициент трудового участия (КТУ), который представляет собой обобщающую количественную оценку личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия.
Тарифная сетка, представляющая собой шкалу, которая определяет соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации.

В российских компаниях в настоящее время широко применяется зарубежный аналог тарифной сетки – грейдинг (разработан Эдвардом Хеем в 1943 году). Суть методики состоит в том, что всем должностям в компании выставляются баллы, в зависимости от которых по оценочным таблицам вычисляется оплата труда каждого сотрудника.

Организация оплаты труда на предприятии

Статья
Обсуждение
Просмотр
История

В настоящее время в зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты труда, применяются различные формы оплаты труда. Сдельная заработная плата устанавливается в зависимости от количества и качества затраченного труда. Повременная заработная плата устанавливается в зависимости от времени работы рабочего и его квалификации. При сдельных системах оплаты труда доход работника определяется умножением расценки на объем произведенной продукции. Расценка — это произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени. Аккордная оплата труда устанавливается не за каждую производственную операцию, а за весь цикл работ, т. е. за аккордное задание.

В настоящее время в практике фирм общей тенденцией совершенствования систем оплаты и стимулирования труда персонала является применение повременных систем в сочетании с доплатами, премиями за личный вклад работника в увеличение дохода фирмы.

При простой повременной системе труд работника оплачивается только в зависимости от продолжительности времени его работы за тот или иной период. Контрактная форма оплаты труда предполагает оплату труда за выполненную работу с указаниями: общее положение, обязанности работника, обязанности фирмы, оплата труда, режим рабочего времени и времени отдыха (ненормированность труда указывается именно здесь), социальное обеспечение, льготы по социальному обслуживанию (путевки и т. п.), ответственность сторон за неисполнение обязательств. Комиссионная оплата труда основана на договоре комиссии, который заключается между комиссионером и комитентом.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работникам начисляется по установленной тарифной сетке или окладу за фактически отработанное время.

При повременной оплате труда заработок рабочего времени определяется умножением часовой или дневной тарифной ставки на количество отработанных часов или дней.

Повременно-премиальная система оплаты труда имеет две формы:

Простую повременную (часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов).

Пример: оклад работника 2000 руб. В декабре из 22 рабочих дней он отработал 20 дней.

Расчет: 2000 : 22 * 20 = 1818,18 руб.;

Повременно-премиальную (устанавливается процентная надбавка к месячной или квартальной заработной плате).

Пример: оклад работника 2000 руб. Условиями коллективного договора предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 25% от заработной платы.

Расчет: 2000 + (2000 * 25%) = 2500 руб.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, установленных администрацией организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение работникам организаций по итогам готовой работы. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы в организации.

Администрация предприятия может осуществлять доплаты, в связи с отклонениями от нормальных условий работы в соответствии с действующим законодательством.

Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).

Современные системы оплаты труда и их характеристики

Выполняя анализ современных систем оплаты труда, следует рассматривать их в сравнении. Так, повременно-премиальная система отличается наличием стимулирующей надбавки.

В этом случае существует определенная ставка, тариф. Но к нему прибавляют дополнительное поощрение. Оно может быть ежемесячным или ежеквартальным.

Некоторые предприятия выплачивают подобную премию раз в полгода или в год.

Аккордная оплата труда – это один из самых распространенных методов начисления зарплаты по сдельной системе. В ходе выполнения расчета определяется расценки для каждого конкретного объема работ с учетом установленных нормативом сроков. Размер оплаты определяется заранее, то есть еще до начала работ.

Аккордная оплата труда – это весьма эффективная система мотивации сотрудников, работа которых предполагает создание как можно большего количества изделий или услуг. Начисление заработной платы происходит по калькуляции. При этом учитываются установленные нормативы выработки, а также расценки для каждого конкретного уровня.

Представленная система чаще применяется для мотивации целого коллектива, цеха или участка. Оценка производится по факту выполненных работ. Когда работа будет завершена, общая сумма будет пропорционально разделена между всеми членами бригады.

При этом учитывают то, сколько времени отработал каждый сотрудник. Для этого также может быть задействован коэффициент трудового участия.