Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Правила применения системного подхода в менеджменте 2021». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
С точки зрения системного подхода и системного анализа как его составляющей, исследования тех или иных явлений строятся на использовании категорий системы. Под системой понимается единство взаимовлияющих и взаимосвязанных элементов, которые расположены в определенной закономерности во времени и пространстве. Эти элементы действуют совместно и направлены на достижение какой-либо конкретно поставленной цели. Сама же система должна удовлетворять следующим двум основным требованиям:
поведение каждого из элементов той или иной системы обязательно влияет на характер развития и поведения всей целостной системы, а если система каким-либо образом расчленяется, то существенные свойства этой системы будут утеряны;
поведение каких-либо системных элементов и их воздействие на систему в целом находятся во взаимной зависимости; отделение хотя бы одного из основных элементов от всей системы также ведет к потере существенных свойств.
Если рассматривать управление персоналом как систему, то управление персоналом выступать как:
отдельная часть,
отдельный элемент организационного управления,
комплекс различных взаимодействующих между собой частей: процессов, субъектов и объектов, отношений, которые образуют целостность организации.
Системный подход к управлению персоналом в конкретной организации представляет собой управление сотрудниками как определенную систему, которая должна преследовать следующие цели:
помощь организации в достижении общих целей, которые будут отвечать эффективности производства;
эффективное использование возможностей и квалификации как каждого из сотрудников, так и всего коллектив в целом;
обеспечение организации заинтересованными и высококвалифицированными исполнителями и специалистами;
стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей трудовой деятельностью и их максимально полному профессиональному самовыражению.
Функции управления, с точки зрения системного подхода, рассматриваются как конкретный вид деятельности управленцев. Принято выделять несколько уровней касательно управленческих функций.
Системный подход к управлению человеческими ресурсами на том или ином предприятии имеет свои методы – способы и приемы, при помощи которых руководитель может полноправно оказывать воздействие на трудовую деятельность каждого из членов коллектива и весь коллектив в целом.
Такой набор методов принято разделять на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические.
Это комплекс методов, направленных на конкретизацию всех форм воздействия в деятельности управления персоналом организации, а также на своевременную выдачу административных распоряжений всем подразделениям организационной структуры. Кроме того, данные методы отвечают за постановку целей и задач для исполнителей в системе управления кадрами для обеспечения технико-организационной и экономической регуляции процесса производства тех или иных товаров или же услуг, которыми занимается организация.
Правила применения системного подхода при принятии управленческого решения
Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.
Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием “бизнес”.
Бизнес – многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.
Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как “черный ящик”, в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.
Если такой сигнал поступает от внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.
Системный подход оперирует понятиями “Субъекта” и “Объекта” управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.
Начальник является субъектом, подчиненный – объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.
При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка “Менеджер бизнес-процесса – Процесс” в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление – нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.
У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений – меньше ошибок.
Бизнес-процесс – это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача – одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс – набор ограничений, которых необходимо придерживаться.
Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал в 1939 г. в своей книге “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA (“study” – изучать), которой отдавал большее предпочтение. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.
Человек с процессным мышлением мыслит по другому. И его мышление имеет ряд признаков. Человек:
1.Видит процессы, их границы и суть происходящего
Человек понимает как работает компания, как она создает ценность для клиента, может четко определить границы процесса и суть происходящего в процессе.
2. Видит ценность, создаваемую процессами или общий результат команды
В процессах создаются три вида ценностей:
в основных процессах компания зарабатывает за счет создания потребительской ценности, которая нужна внешнему клиенту и за которую он готов платить деньги;
во вспомогательных процессах компания тратит свои ресурсы для создания ценности, которая нужна клиенту процесса и которую он заказал;
в процессах управления происходит принятие управленческих решений и их реализация; ценностью является управляемость бизнесом.
3.Видит участников процесса
Участники процесса занимают в процессе разные места и выполняют определенные роли: архитектор бизнес-процесса (БП), менеджер БП, клиент БП, Ответственный за шаг процесса, исполнители шага БП, владелец ресурсов БП.
4.Видит новые роли руководителей в процессном управлении
При переходе на процессное управления многие руководители недостаточно понимают новую реальность. Появляется новый объект управления – технология работы их подчиненных и у них появляются новые роли: заказчик изменений, архитектор изменений, руководитель изменений, наставник и внутренний тренер, участник процесса подбора сотрудников. Без освоения новых ролей переход на процессное управление невозможен.
5. Видит функции в процессах
Человек с процессным мышлением имеет опыт выявления функций внутри сквозных бизнес-процессов, умеет правильно сформулировать названия шагов, привязать к шагам соответствующие функции или типовые задачи для ответственного за этот шаг.
6. Видит промежуточные результаты в шагах процессов
Необходимо иметь четкое представление о всем процессе со всеми этапами и промежуточными результатами после каждого этапа.
7. Видит, как работают процессы на “автопилоте” без вмешательства руководителей
Правильная организация работы команды избавляет руководителя от банальной текучки и бизнес-процесс выполняется по четкому алгоритму, который не требует вмешательства.
Проблемы, возникающие у владельцев (руководителей) компаний, с их точки зрения
Причины, лежащие в основе данных проблем, с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизненсом
Возможные пути устранения данных причин, и, как следствие, решение внутренних проблем компаний
1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью «наоборот», при прочих равных условиях, конечно?
Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности.
Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю (директору) всюду успеть, все углядеть и все решить самому (теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить?
Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности.
Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.
3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы организации и управления в своей фирме?
Непонимание, что эффективность оргструктуры компании определяется относительно системы целей, для достижения которых эта структура и создается.
Добиться осознания руководителями того,что первична система целей, которых должна достичь компания, а оргструктура является средством (инструментом) достижения этой системы целей.
4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования?
Непонимание, каким образом система целей компании декомпозируется и делегируется структурным подразделениям компании.
Научить руководителей структурировать цели на ряд подцелей и привязывать эти подцели к конкретным элементам организационной структуры компании.
5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком, в борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны и в положении «флюгера», когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело, т.е. за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую «конкуренцию» и такой «флюгеризм»?
Отсутствует процесс задания подразделениям компании целей, обеспеченных ресурсами. Отсутствие четкой системы мотивации и ответственности за конкретные результаты деятельности.
Внедрение системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи), настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности.
6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию?
Непонимание, что потоки информации настраиваются исходя из конкретных систем целей, достигаемых конкретными руководителями и специалистами.
Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.
7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в фирме? Иначе — на каком принципе основывается конструирование указанной сети?
Непонимание, как разграничить права доступа для различных пользователей корпоративной сети.
Ситуация 1 Три отдела закупочной фирмы — отдел продаж, отдел закупок и отдел логистики находятся в постоянном внутреннем конфликте. Начальники каждого отдела считают, что другие отделы не умеют эффективно работать и даром едят свой хлеб. Руководство фирмы пригласило экспертов по системному подходу к управлению бизнесом для того, чтобы они разработали справедливую систему вознаграждения для сотрудников этих трех отделов, учитывающую вклад каждого в общий результат фирмы. В процессе диагностики было выявлено следующее:
В основе конфликта отдела закупок и отдела продаж лежит используемая в фирме методика ценообразования. С клиентами работает отдел продаж, а продажную цену ему назначает отдел закупок, который руководствуется неким «мифическим» процентом наценки. Данная практика приводит к тому, что многие клиенты отказываются от услуг данной фирмы, что приводит к потере оборота.
В деятельности фирмы отсутствуют приоритеты в работе с определенными товарными марками, что приводит к дезориентации менеджеров отделов продаж и отделов закупок.
Существующая мотивация менеджеров отдела продаж привязана к величине товарооборота, хотя стоимостью реализованных услуг по закупке является маржа. Данное положение ведет к нестабильному финансовому состоянию фирмы. Текущие расходы не всегда покрываются доходами, так как мотивация менеджеров не привязана на зарабатывание дохода фирмы, а привязана к чужому товарообороту.
Между отделами продаж и закупок по некоторым вопросам не установлены четкие процедуры взаимодействия, что часто приводит к срывам заключения сделок с клиентами.
Отдел логистики практически не понимает, что важнее — минимизировать логистические затраты или доставлять в срок заказ клиента. Часто приоритет делается на минимизацию затрат, что приводит к потере клиентов из-за срывов сроков доставки их заказов.
Для решения данных проблем:
Была разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия самостоятельно устанавливать цену. Однако, дополнительно к этому он получил и план по маржинальному доходу. Получать премии менеджеры отдела продаж теперь могут только при выполнении и перевыполнении этого плана.
Была разработана система финансового планирования, которая определяла, какой маржинальный доход должен заработать отдел продаж, для того, чтобы покрыть текущие и инвестиционные расходы фирмы.
Были разработаны приоритеты в работе с определенными товарными марками, что позволило более целенаправленно и согласованно работать отделу закупок и отделу продаж.
Премирование сотрудников стало осуществляться из фондов премирования, создаваемых для каждого отдела. Премии стали выплачиваться из реально заработанных отделами средств.
Для распределения премий внутри отделов между сотрудниками были разработаны целевые показатели эффективности и качества деятельности. Например, для отдела закупок целевыми показателями стали — время обработки заявки клиента и время размещения заказа. Для отдела логистики — время выполнения заказа клиента и коэффициент отклонения фактических логистических затрат от плановых. Для отдела продаж — коэффициент ложных заявок клиентов.
В итоге: После внедрения системных мероприятий, таких как:
Формирование системы целей по привлечению заявок клиентов, обработке этих заявок и выполнению возникших из них заказов и системы контроля за выполнением этих целей с заданным качеством.
Формирование финансовых планов и системы контроля за их выполнением.
Формированием системы мотивации сотрудников отделов на достижение целей фирмы по п.1. с заданной экономической эффективностью по п.2.
В разговорах о процессах, которые сопровождают большинство публикаций в области систем менеджмента качества (СМК), как-то забывается, что эти “процессы” не висят в воздухе, а реализуются в рамках организационных структур, выбор которых, как показывает опыт, существенно сказывается на результативности и эффективности компании.
Но как вообще устроена бизнес-система? И что такое системный подход, которому уделяется значительно меньше внимания, чем подходу процессному? Как он может помочь нам в построении эффективных организаций, т.е. тем, чем с нашей точки зрения должна заниматься СМК?
Напомним, что каждый из “подходов” задает свой язык, т.е. взгляд на организацию через свои “концептуальные очки”. Поэтому начнем с определения понятий.
Система, согласно стандарту ИСО9000 [1] – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Существуют несчетное множество других определений понятия “система”. Бессмысленно спорить об истинности, того или другого – тем более, что окружающие нас системы столь многообразны. Лучше говорить о полезности того или иного определения в рамках принятой теории.
Поэтому, надо идти от общего концепта, чтобы каждая частная методика или подход имели в нем свое место! Тогда будет понятна их значимость и тогда, это можно назвать “знанием”, а не коллекцией “требований”, которые по непонятным правилам соединили в одном стандарте. Т.е. надо начинать с того, как мы видим бизнес-систему, на каком языке о ней разговариваем, а затем уже обсуждать, как мы оптимизируем, применяя различные подходы и методики.
Менеджмент непрерывности бизнеса – это одна из разновидностей риск-менеджмента, направленная на управление риском прерывания бизнес-процессов внешними факторами. Такими внешними факторами здесь выступают инциденты, чрезвычайные ситуации и катастрофы, вызванные намеренными или ненамеренными человеческими поступками, природными явлениями и техническими сбоями.
Наводнения, землетрясения, ураганы, террористические атаки, пожары, кибератаки, сбои в ИТ-оборудовании, проблемы в цепи поставок, эпидемии и пандемии – вот лишь возможные угрозы для планомерной работы предприятия. Результатом материализации этих угроз может стать остановка работ, ведущая к потери крупного контракта, клиента и даже закрытию бизнеса.
ISO 22301 – это стандарт, помогающий внедрить и поддерживать результативный план непрерывности бизнеса. Последовательное планирование действий на тот случай, если наступит катастрофа, означает более результативное реагирование и оперативное восстановление деятельности. В результате снижается воздействие форс-мажорных обстоятельств на людей, продукцию и финансовые результаты организации.
В ISO принят общий «шаблон» структуры всех стандартов на системы менеджмента (Приложение L к Директивам, ранее известное под названием Приложение SL). Стандарт ISO 22301:2019 также следует этому шаблону.
Помимо знакомых по ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и другим стандартам ISO формулировок о рисках, заинтересованных сторонах и контексте в ней есть и уникальные требования, отражающие специфику системы менеджмента непрерывности бизнеса. Вот некоторые из них:
Каждый сотрудник должен понимать свою роль в реагировании на форс-мажорные ситуации. Необходимо обеспечить возможность коммуникации, даже если обычные каналы обмена информации перестали работать в результате инцидента.
Организация должна проводить BIA (Business Impact Analysis) – «анализ последствий для деятельности». С его помощью нужно определить: как на организацию влияют потенциальные чрезвычайные ситуации, нарушающие нормальный порядок работы, и как это влияние меняется с течением времени.
Организация разрабатывает «Планы непрерывности бизнеса», в которых планирует не только реагирование на инцидент, но и действия по возвращению к нормальному функционированию после того, как проблема устранена.
С одной стороны, должны предприниматься шаги по минимизации вероятности наступления чрезвычайной ситуации, с другой – шаги по реагированию на эти ситуации в случае их наступления. Предсказать и предотвратить все инциденты невозможно, поэтому рекомендуется применять принцип «на судьбу надейся, а сам не плошай».
Важно предусмотреть четкую структуру по реагированию на инциденты. В случае форс-мажора, действия должны предприниматься своевременно, люди должны обладать полномочиями предпринимать эти действия.
Организация должна разработать и проверять готовность к инцидентам с помощью «проверок» (tests) и «учений» (exercises). «Проверка» предполагает действие, после которого можно ответить «да» или «нет» на вопрос о готовности того или иного элемента системы. Например, можно проверить генератор включением, после которого он либо включится, либо – нет. «Учения» – более развернутый инструмент. Они симулируют чрезвычайную ситуацию в целом. «Проверки» могут быть их частью.
Аналогично другим системам менеджмента, регулируемым стандартами ISO, cистема непрерывности бизнеса основана на процессном подходе и управляется в соответствии с циклом PDCA (Планируй-Выполняй-Проверяй-Улучшай).
Большая часть обязательной документации обычна для интегрированных систем менеджмента и, скорее всего, уже у организации есть. Например, в ISO 22301:2019 присутствует требование о наличии документированной информации по программам внутренних аудитов (9.2).
Однако с рядом обязательных по стандарту документов при внедрении ISO 22301 компания может столкнуться впервые. Среди них:
Политика и цели в области непрерывности бизнеса (5.2 и 6.2),
Записи о нарушении нормального течения работы (disruption), предпринятых действиях и принятых решениях (8.4.3.1),
Планы и процедуры непрерывности бизнеса (8.4).
Причем документы, ориентированные на пользователя, превалируют над объемными громоздкими документами. Больше пользы принесут короткие сфокусированные на конкретной задаче планы, чем один большой план на все случаи жизни.
Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 89 000 сотрудников.
Зарождение теории систем
Становление системного мышления и развитие системной парадигмы в ХХ веке
Основные положения системного подхода
Системный подход в экономике
Этапы развития системных идей в менеджменте
Разновидности системного подхода
Правила применения системного подхода в управлении компанией
Применение системного подхода при принятии управленческих решений в компании МТС
Выбор между закупкой и самостоятельным изготовлением
Экономический анализ
Управление поведением в конфликтных ситуациях
Внутрипроизводственные логистические системы. Составление производственного расписания
Внутренняя мотивация персонала на этапе адаптации к новому рабочему месту
Управленческая диагностика в менеджменте организации
Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника
Системный подход в менеджменте
Контрольная по Менеджменту Вариант 27
Контрольная по Менеджменту Вариант 4
Системный подход при анализе потенциала организации
воспитательной
деятельности
Сфера
дополнительного
образования
Сфера
учебной
деятельности
методической работы
Воспита –
тельная
работа
по классам,
общешколь-
ная и инди-
видуальная
Спортив-
ные секции
и кружки
прикладной
и эстетиче-
ской напра-
вленности
Уроки
по пред –
метам
Факуль-
тативы,
групповые
занятия,
кружки по
предметам
Методиче-
ские
объединения
учителей
Структурная модель управляющей системы школы.
Совет
школы
Педагогический
с овет
Методический
совет
ческая
мастерская
ческие
объедине-
учителей
воспитательной
деятельности
дополнительного
образования
учебной
деятельности
тельная
работа
по клас-
сам, об-
щешколь-
ная и ин-
дивиду-
альная
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Бытовые услуги • Телекоммуникационные компании • Доставка готовых блюд • Организация и проведение праздников • Ремонт мобильных устройств • Ателье швейные • Химчистки одежды • Сервисные центры • Фотоуслуги • Праздничные агентства
В настоящее время процесс управление все большей степени несет системный характер, управление любой организации осуществляется как воздействие на единое целое. Менеджеры должны четко осознавать взаимосвязь всех систем своей компании. Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению. Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что данный подход рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами. В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности. Целью курсовой работы является рассмотрение сущности и особенностей применения в менеджменте системного подхода. Для реализации данной цели выделим несколько задач:
изучить основные понятия и научные школы системного подхода в управлении: рассмотреть отличия традиционного и системного подходов в управлении; выяснить значение системного подхода в управлении; проанализировать основные правила применения системного подхода в управлении.
Теоретической базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных ученых, посвященные вопросам менеджмента и теории организации. Структура курсовой работы состоит из теоретической и практической части. Во второй части курсовой работы выполнены модульные задания на примере сети ресторанов «Макдоналдс».
Системный подход в изучении менеджмента
Процессный подход к управлению предложен представителями административной школы теории менеджмента. Он рассматривает функции менеджера как единую взаимосвязанную систему. Достижение целей фирмы, согласно этому учению, это последовательное решение мелких задач. Само по себе каждое такое решение не играет роли в деятельности фирмы, но, будучи звеном цепи, является неотъемным элементом достижения успеха.
Процессный подход к управлению обеспечивается выполнением четырех важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из них также представляет собой систему. Поэтому успех организации рассматривается как сумма всех принятых управленческих решений на всех уровнях иерархической лестницы предприятия.
Кроме того, для объединения деятельности всех элементов фирмы необходимы так называемые связующие процессы. Или коммуникация.
Ситуационный подход к управлению предполагает, что принятие решения должно базироваться на анализе текущего положения вещей на рынке. Только изучив конкретный для заданного момента набор условий, можно принять единственно верное решение. Теоретики этой школы не считают все остальные методики управления неверными или ошибочными. Наоборот, они пытаются интегрировать частичные подходы других учений. Наиболее перспективным в этом плане считается системный подход в управлении.
Управление предприятием на основе анализа рыночной ситуации предполагает наличие у руководителя ситуационного мышления – умения концентрироваться на конкретных задачах и поиске их решения. При этом менеджеру необходимо не навредить выполнению стратегических целей компании. Это и объединяет ситуационный и системный подходы к управлению предприятием.
Такой подход к управлению оказывается эффективным только в том случае, когда менеджер умеет правильно и оперативно определять и оценивать переменные сложившейся ситуации и степень их воздействия на предприятие. Если ситуация поддается анализу, то остается очень мало места для всевозможных домыслов и использования метода «проб и ошибок».
Именно поэтому теоретиками этой методики выделяются стаж и опыт руководителя как важнейшие элементы успеха фирмы. Только в последние годы проведенные исследования позволили выделить некоторые ситуационные переменные, существенно влияющие на принятие управленческого решения.
Тем не менее определить все переменные (и особенно степень их воздействия на ситуацию) невозможно. Все, начиная с темперамента и настроения каждого сотрудника фирмы и заканчивая геополитическими изменениями в мире, может в той или иной степени сказаться на правильности принятого решения. Опытные специалисты рассматривают две категории факторов:
1) имеющие прямое воздействие на компанию;
2) потенциальные.
Все подходы к управлению организацией сосредотачиваются на каком-то одном аспекте деятельности. И в этом их недостаток. Ведь эффективность управления зависит от множества факторов. Развитие всех школ менеджмента позволило руководителям убедиться в целостности организационной системы, в важности взаимосвязей между отдельными подразделениями и в единстве предприятия и внешнего мира.
Именно поэтому теоретики системного управления стремятся интегрировать элементы различных подходов к менеджменту. Впервые о необходимости рассматривать менеджмент как единый непрерывный процесс заговорили в середине XX века. И с тех пор системный подход в управлении становится популярнее с каждым годом.
Идея рассматривать организацию как систему пришла в менеджмент из точных наук. Для понимания основных идей этой школы необходимо определиться с тем, что такое система вообще.
Система – это нечто целое, состоящее из неравных, но взаимосвязанных элементов; каждый такой элемент вносит свой вклад в описание и свойства целого. Организации тоже являются системами, состоящими из людей (персонал), технологий, оборудования, финансов и т. д. Из-за взаимодействия людей и машин фирмы классифицируются как социотехнические системы. Подходы к управлению персоналом в этом случае должны вырабатываться каждой организацией самостоятельно, т. к. психологическая совместимость сотрудников имеет такое же значение, как и наличие дорогостоящего оборудования или современной технологии.
Теория различает два различных вида систем – открытые и закрытые. Закрытая жестко ограничена и практически независима от внешнего мира. Ярким примером такой системы является часовой механизм. Среди предприятий практически не встречается совершенно закрытых систем.
Чаще мы сталкиваемся с открытыми системами. Они характеризуются тем, что активно взаимодействуют с миром. Такие системы нуждаются в энергии, информации, материалах и ресурсах (как физических, так и финансовых и человеческих). Все это обнаруживается во внешней окружающей среде. Кроме того, открытые системы умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Это обязательное условие продолжительной жизни открытой системы.
Проект продвижения магазина женской одежды «Хочу это носить»
Влияние партнерских взаимоотношений на эффективность деятельности организации
Курортный сбор
Оценка российского рынка печенья
Вопросы конкурентоспособности предприятий общественного питания
Общепринятого определения системы сейчас не существует. Авторы отмечают, что всё это объясняется невозможностью данное общее понятие точно сформулировать [2]. Система может быть определена как совокупность подсистем или элементов, единство и целостность которых и связи между которыми определяются определенными причинно-следственными связями, вытекающими из цели системы. Система представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных, образующих единое целое элементов, структур и процессов, которые определяют функционирование внутренней среды объекта управления, взаимодействие которой подчинено определенной цели. И цель функционирования объекта всегда связана с его внешней средой.
Не только за рубежом, но и в нашей стране методология проектного менеджмента является относительно новой, она была разработана в конце 50-х годов прошлого века в США [4]. Исходя из этого, разработка теоретических аспектов управления проектов является достаточно актуальной [5].
Процесс управления любым объектом, проектом логичнее всего осуществлять на основе системного подхода. Что же мы рассматриваем в этом случае в качестве системы? Как сам объект или предмет исследования, так и методологию, и методику процесса менеджмента.
В наше время проектом можно назвать предприятие, ограниченное рамками времени, и его целью является создание результата, продукта, услуги, исключительной особенностью которых является уникальность.
Таблица 1. Положения определений системы в сфере проектного управления.
Целеполагание
Отличительной особенностью проектов является постановка целей, то есть выбор цели и определение параметров и пределов допустимых отклонений для управления процессом получения целевого результата. Из этого следует, что для достижения этого, необходимо точное формулирование целей, их структурирование и детализация подзадач и задач, выполняемых участниками проекта
Коммуникация внутренней и внешней среды
Внешняя среда может быть понята как общая, так и глобальная, частная или локальная. Обычная среда включает все, что окружает объект управления. В то же время его можно структурировать, разделив на подчиненные. Не все из них в равной степени влияют на работу управления объектом. Каждый объект имеет определенную внешнюю среду, которая может быть представлена в виде набора определенных внешних сред или их отдельных компонентов — подвидов. Таким образом, локальная среда является частью глобальной среды. В отличие от последнего, происходящие в нем процессы непосредственно влияют на работу управляемой системы, так же как локальная внешняя среда получает обратный эффект.
Архитектура процесса управления
Каждая система имеет присущую только ей архитектуру, что подтверждается структурой внешней среды управляющего объекта. Если вы представляете проект как объект управления, то, во-первых, вы должны структурировать: необходимые для его реализации ресурсы, группы участников проекта, фазы или этапы проекта, бюджет времени и расписание проекта, группы процессов управления, организационное окружение проекта, риски проекта.
Координация выполнения взаимосвязанных действий
Координацию можно осуществлять, например, группами процесса управления по технологической цепочке в контексте организационных управленческих структур. Структурная универсальность проектов требует обязательной координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта на основе международных стандартов управления проектами.
Ограниченная протяженность во времени
Отличительной особенностью проектов является их ограниченная продолжительность во времени, в отличие от оперативной деятельности, которая выполняется как процесс, который повторяется во времени для обеспечения нормального процесса воспроизведения. Поэтому для устранения «узких» мест строятся графики работы. Конечным сроком завершения проекта является время достижения его главной цели.
Уникальность каждого проекта
Уникальность проектов обусловлена, прежде всего, их уникальностью и целеустремленностью. Его причинами являются также конечные цели, наличие или отсутствие подобного опыта, уровень неопределенности и риска. По этим причинам степень уникальности проектов различается.
Только системный подход к управлению проектами охватывает весь спектр знаний и позволяет реализовывать их в соответствии с поставленными целями и задачами.
Преимущества управления проектами:
Во-первых, главное не устойчивость государственного учреждения или проекта, а преемственность действий и изменений, вызванных изменениями внутренних и внешних условий. По аналогии с бизнесом, например во время экономического кризиса, компания, способная быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий, является наиболее стабильной. То же самое должны быть государственные учреждения, которые могут адекватно рассматривать любые возникающие изменения в мире и предлагать четко сформулированные методы борьбы с ними.
Агапова, Т.Н., Ильенкова, Н.Д., Медведева, Н.А. Риски предприятия: теория и управление: монография. [Текст] / Т.Н. Агапова. – Вологда: ВГМХ. 2013. — 105 с.
Драгобыцкий, И.Н. Системный анализ в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Математические методы в экономике», «Прикладная информатика». [Текст] / И.Н. Драгобыцкий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. — 423 с.
Ильенкова, Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2012. — № 49. — С.35-39
Романова, М.В. Управление проектами [Текст] / М.В. Романова. — М.: ИНФРА 2014. — 256 с.
Сазерленд, Дж. «Scrum. Революционный метод управления проектами». [Текст] / Дж. Сазерленд. – М.:. 2016. – 187 с.
Основоположниками системного подхода являются: Л. фон Берталанфи, А. А. Богданов, Г.Саймон, П.Друкер, А.Чандлер.
Система — совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность или единство.
Структура — способ взаимодействия элементов системы посредством определенных связей (картина связей и их стабильностей).
Процесс — динамическое изменение системы во времени.
Функция — работа элемента в системе.
Состояние — положение системы относительно других её положений.
Системный эффект — такой результат специальной переорганизации элементов системы, когда целое становится больше простой суммы частей.
Структурная оптимизация — целенаправленный итерационный процесс получения серии системных эффектов с целью оптимизации прикладной цели в рамках заданных ограничений. Структурная оптимизация практически достигается с помощью специального алгоритма структурной переорганизации элементов системы. Разработана серия имитационных моделей для демонстрации феномена структурной оптимизации и для обучения.
